爱华网多元化企业集团同专业化企业相比，它的产品种类众多，由于实行的并不是专业化生产和销售，在发展中很难全面顾及到所有的产品，而企业在竞争中也非常忌讳不分重点、多个拳头打人的现象，因此多元化企业必须有一个阶段性的重点，不能全面出击而过于分散了自己的兵力，区分阶段性重点的做法事实上就是对市场各个击破，集中优势力量稳扎稳打的占领市场。
多元化企业产品种类众多，最基本的产品单位就是单个的产品，而多个同类但不同规格、不同型号的同一类产品又组成企业不同的业务领域，几个不同的产品业务然后组成多元化的企业集团，业务部门是多元化企业集团最重要的组成单位。企业中每一个业务领域中有很多产品，所有产品不可能具有一样的特色，也不可能具有绝对一样的地位，总会有比较重要的产品，这样的产品率先融入了新的技术功能，具有独到的特色，更具有代表性，更能吸引消费者的购买欲，在产品的销售环节上，它们也都有领导性、表率性、先锋性的作用，所以在各种各样的产品中选择一个重点性的产品一般是没有争议的，但争议通常在于这一个重要的产品之所以重要，它依托的环境是什么呢？它首先是业务部门内部的重点呢，还是整个企业内部的重点呢？
从整个企业集团的角度讲，多元化企业确定阶段性重点任务可以有两类标准，一类是以“个”为单位的划分，即是把某一个或几个独立的产品作为企业发展的阶段性重点，如手机中的“XX”型号产品，产品向下已经不再有更小的单位存在了。另一类划分方法是以“业务部门”为单位的重点，即是把各种同类但不同规格的一组或几组产品作为重点，如家电行业的手机业务，彩电业务等，它们是很多不同型号和规格的同类产品的组合。接上一段说，这种不同的划分方法实际上就是表明了某一个产品业务中包含的一个重要产品所依托的环境不同，以“个”为单位的划分，就是把这个特色产品提升到了整个企业的角度，这个重要的产品就是整个企业的阶段性重点，它领导的是企业所有的众多产品，而不仅仅是同类产品，它也代表整个企业的发展动向；但以业务部门为单位的划分就是将这个重要的产品仍然放在元的内部，它领导的是企业同一个业务部门内的同类产品，首先代表的也是这一个业务部门，而在这种情况下，整个企业的重点产品仍然选择第二种划分标准，不仅仅将这一个特色产品作为重点，而将它的业务内部的所有“同伴”共同作为一个整体，这个整体就是企业的重点产品任务。
既然企业中存在这样两类产品重点的划分办法，这就说明企业在某一阶段可以将一类产品的发展作为企业的阶段性重点产品任务，即重点产品的划分以业务部门为单位；也可以将业务部门中一个或几个比较独立产品的发展作为企业阶段性的主要任务，即重点产品的划分以“个”为单位，在决定企业的阶段性重点的时候，就面临一个选择划分标准的问题，阶段性的重点任务是一类好呢，还是一个好呢？这个选择应该从多元化的企业角度和阶段重点产品的分类本身两个角度来权衡。
（一）从多元化的企业角度来分析。
（1）从多元化企业实行多元化的目的上讲，企业从最初的单一化向多元化转变，看中的是新行业能给企业带来新的发展动力、发展点、发展活力，多元化企业集团最重要的单位是还是每一个业务部门，它是整个集团利益的基础，而单个产品最直接的还是服务于其所在的业务部门的，它是部门的利益的基础。在企业利益中，整个集团的利益无疑是最重要的，每个产品部门利益都要服从集团的利益，因此作为集团利益基础的每个业务的利益就显得更加重要。事实上，企业为调整战略结构，可能会比较轻松的调整甚至放弃某个产品来服务于一个部门的利益，但不会轻易放弃某个事业部门的。多元化企业集团的发展要靠这种“元”的支撑，仅仅靠一种或几种产品是太单薄的，也不符合多元化发展发要求。
（2）从多元化企业的特点来讲，它的产品种类繁多，企业风险更大，管理难度更大，对管理的要求更高，更加要讲究管理的质量，因此更加迫切的要求企业集团建立一个明晰的组织机构来整齐有序的加强企业的管理，明确各级机构的职责，对企业高层领导来说，它面对的首先是企业的每一个不同产品事业单位，而不是单个的产品，整个集团的眼光瞄准单个产品的话，实际上是混乱了企业的正常经营秩序，削弱了正常的组织管理、组织分工和领导秩序，混乱组织的机能，就是企业高层的“越级”指挥；
从上面两点讲，无疑就已经决定了多元化企业，应该将业务部门作为划分阶段重点产品的单位，将某一业务部门这个整体作为企业发展的重点，而不可以选择几个孤立的产品作为整个企业集团发展的重点，单个的产品重点与否，如何去发展，应该是业务部门一级组织细节上研究的任务，它的发展也首先是为所在的部门来服务的，直接提高到企业集团的角度，让它服务于整个企业，就是说明企业高层在领导上已经犯了“越级”指挥的错误。
（二）从两种不同分类的本身来更加详细的分析判断。
以业务部门为单位的重点性产品和以“个”为单位的重点性产品有一个很明显的不同，就在于对它同类但不同规格或型号其他产品的态度上：重点产品以业务部门为单位的，实际上就是包含了一组产品，尽管这一类产品中有相对重要的产品，但本组内所有或大部分产品仍然都非常重视，在宣传销售的时候比较全面出击，全面开花，手段也多种多样，而且并且重视他们在宣传销售等的辅助合作作用，达到功能样式等的互补性，使企业产品种类功能丰富化，完善化，目的就是体现这一业务整体的实力，这样在发展总投入上也比较大；重点产品以单个产品为单位的，那么这一个或几个产品就是比较独特的，企业依靠它本身来冲锋陷阵，占领市场获取利润，产品显得单薄孤单，它的发展会显得比较“独”一些，显得其他同类不同规格的其他产品其他产品得不到重视，在宣传销售时注重单打独斗，特色突出，不注意对市场的配合占领，从企业的投入上看是比较小的。因此，两者的最大的不同就在于是不是注重同类产品的配合合作。
（1）企业高层领导的越级指挥也就是阶段性重点产品的单位标准选择上的失误：企业直接以某个或几个产品作为集团发展的重点，也就是说在选择划分标准上选择的是以“个”为单位的划分，摈弃了以业务为单位的划分。实施这样的阶段性重点通常会出现以下问题：<1>出现“单个产品孤单”的现象，最终使本行业发展缓慢，行业薄弱。通常红花需要绿叶的陪衬，没有绿叶，花再好看也不会有多大的影响力和吸引力。在企业发展过程中，直接以单个产品作为重点，忽视了其他同类产品的发展，就不会有行业产品大环境的依托，给消费者造成产品种类少、功能不丰富的感觉，显示不出企业的正常实力，也不会满足不同消费者之间的不同需要，不会给他们以太大的影响，尽管企业重视此产品，但它本身也得不到希望中的效果，即使在一段时期内它的发展比较好，但这也仅仅是通过一时宣传投入的影响造成的，这个影响不能持久，影响不是太深刻，其市场地位是不稳固的，而对整个企业来说，此产品所在的企业的部门也得不到有效发发展，市场地位是薄弱的，而它的薄弱也证明了企业的薄弱发展；<2>丧失了其他同类而不同规格的产品的发展机遇，一类产品的发展必须不能是孤单的，必须有其他产品的“辅佐”，同类的产品不仅仅互补的作用，而这也同样是其他同类产品的一个机遇，而越级现象过分的强调几个重点性的产品，比较“独”的发展忽视了其他产品的发展，而且重点产品的知名度以及形象内涵等完全可以传递到其他产品身上，是完全可以利用的无形资产，如果不借鉴利用而企业丧失了这种发展的这种机遇，使企业其它的产品弱小，发展缓慢，甚至不为人所熟知。
也就是说这一个越级现象的存在，使多元化企业集团仅仅能保持几个产品的优势，在其他产品上并没有多大的发展，而且这几个产品的地位永远不是稳固的，是靠一时的宣传建立的假象繁荣，具有泡末的性质。
单个的产品可以作为重点，也应该有具有特色产品发挥它的“领导性”和代表性，向消费者传递企业产品的特色，但它传递的应该是整个元内所有同类产品的特色（因为通常特色具有普遍性）而不应该仅仅是自己本身，所以在发展中不能太“独”，还是要有所贡献于业务内的同类产品、服务于整个业务部门的。虽然它可以作为重点，但它的地位应该是在产品部门的内部，而不能提升到整个企业的角度，因此我们说的“越级”现象并不是说它不应该作为重点产品，而是重点的定位范围扩大化了！
（2）现在的企业中还存在这样一种问题，它认识到了单个产品不能作为企业阶段性的重点产品，也确实是把某一业务整体的发展作为了企业发展的阶段重点，这也说明在确定选择标准上是没有失误的，但却在进一步从众多业务部门的选择发生了失误，即选择了本不应该作为重点的产品业务，本应该选择的却没有选——这种失误同错误确定了“个”的选择标准对企业来说，后果是一样的，实际上同样也是领导层的越级行为。
一些企业集团以老牌的行业打开市场，这些老牌的产品行业是整个市场的领导力量，是企业的支柱，已经形成了企业的代表产品，是企业质量和品牌形象的最杰出的代表，比如说长虹的彩电，海尔的冰箱等，都是这样的，它们是企业的核心，一定要在原有优势的基础上保持并继续发展，这是毋庸质疑的一个任务，但问题在于要继续保持并发展这些产品，是不是必须要将它们作为企业的阶段性重点呢？
经过多年的发展，这样的产品业务作为市场的领导者，品牌形象等早就被消费者认可信赖，不需要再做大量的宣传，销售网络也已经比较健全，不需要在大范围的建设，它们的发展已经比较稳定，市场地位也很稳定，在一定时期内不会出现大的动摇，而市场份额达到了一个高点之后也不会有突破性的进展，因此企业将重点元定位在稳定了的老行业这方面，实际上是可有可无的、没有必要的定位，对这一个业务领域来说不户有实质的大的影响，因此将它们作为集团的阶段性重点实际上也不会有作用，其本质上和企业没有重点一样。
在企业发展或者扩张的过程中，形成多元化的企业也要求企业不能在这样的发展已经稳定的行业上下功夫，目标应该向新行业弱行业转移，这是多元化的要求，否则，企业的眼光如果只放在固定的几个行业元上，那么就是保守的多元化，就不是真正的多元化，企业就不会有真正的太大的发展。
但这样稳定行业却仍然是企业的中坚，企业的支柱，是绝对不能放弃的，但它的发展并非必须作为重点而永远维持高投入，不作为阶段性的重点并不是说它的地位在企业中已经不重要了，更不是说要放弃，只是没有必要对它再维持高投入和全面的出击扩张——它已经不再需要扩张和全面出击了。它的品牌、产品形象等已经被认可，营销网络已经比较健全，不需要再做大的投入，在这样的业务中，在宣传上不必要集中不必要很广，也就是说不必要把本元内所有的产品都等同的对待宣传，最需要做的是着重新功能的开发利用，发挥其中重点产品的带动作用，在“保持”的基础上又有新的竞争产品拉为企业获取利润，而且维持了产品杂消费者心目中的形象，不至于因为宣传投入的减少而发生慢慢淡漠的感觉，比如海尔的007冰箱等，就发挥了这样的一个作用。
按照上面说的，把这样的行业作为一个阶段重点，就有下列的危害 ：<1>浪费不必要的宣传，在优势行业，定位比较稳定的情况下，宣传等要有所重点性，重点利用新特色产品的带动作用就可以了，如果对元内所有的产品都大加宣传就是一种浪费；<2>失去了新行业、弱行业发展的良好机遇，新的弱的产品和行业急需资金发展，浪费的资金如果用在这样的新弱行业上，本来可以确立新的优势地位；<3>会使品牌逐渐老化，尤其对以品牌为战略的企业来说，长时期不改变阶段重点，以同类的产品代表企业，就会给消费者带来一个企业活力不足的信息，使整个企业产品的忠诚度下降，消费者也并不否认产品是好产品，但购买的热情大大降低，如健力宝饮料就曾经有过这样的尴尬，这同时就是企业长期产品单一化的危害，只重视原有行业就是一个事实上的单一化，就是没有严格的实施多元化，同多元化企业的发展目的是相背离的。
企业在确定自己的阶段性重点的时候，首先应该还是考察每一产品业务中的比较有特色的产品，如果这个业务比较稳定，在行业中已经确立了优势，那么这个重点性产品就可以放在比较突出的地位，充分发挥它的领导作用，自己占领市场冲锋陷阵，充分发挥行业代表性的作用，维持本行业的企业忠诚度和消费者心中的新鲜感，而这一个业务部门就应该不是阶段性重点；而如果元是新的或者弱小的，这个行业就是一个契机，有可能给企业带来新的活力，提高品牌价值与内涵，可以考虑作为阶段性的重点，那么这个产品部门内的所有产品都应该同时重视，发挥辅助作用，共同作为一个整体给消费者更深刻的印象，满足他们的更多需求。
总而言之，多元化企业应该是产品的个重点和企业的“元”重点并存的，既每个业务部门中有产品的重点，集团中也有业务部门的重点，作为重点的业务不能是市场地位比较稳定了的，往往应该是新的弱的行业，其中包含的产品要同时发展；稳定了的部门不能作为阶段重点，其中的重点性产品地位要更加突出一些。
（三）聚焦企业：海尔集团
海尔作为中国目前最为成功的企业之一，在多元化的发展上可以堪称中国企业的楷模，正是因为它多元化发展的巨大成功造就了现在的海尔的品牌和企业形象，冰箱、空调都曾经是它的阶段性重点产品，集中力量发展这样的产品，使功能规格多样化，不但满足了不同消费者的需求，也造就了它在行业上的优势，这个重点选择的正确也是它成功的基础。
但现在的海尔再阶段性重点的选择上似乎让人看不懂了，它的重点是什么呢？冰箱？空调？还是手机、微波炉？都有点像，也又都不太像——它们中似乎只有几个较有特色的产品在孤军奋战，如007冰箱，聪明风、智慧眼的空调，转波炉，奔风手机等，而同类的其他产品声音却非常小，甚至消费者都不知道或不熟悉。但这几类产品的宣传却是很火，所以我们感觉到海尔已经不再把重点放在业务部门上，而是直接将重点放在这几个产品上了，这几个产品都是独立的进行宣传，大家对它们很了解，但同样的行业内其他规格的产品却了解不多多，企业在重视这些比较有特色的产品的时候，不知不觉的将它们给忽视了！
实际上海尔并没有重点发展哪几个业务领域，包括比较弱的手机、电脑等亟待扩大竞争力的业务，它的重点似乎就是几个独立的产品。像冰箱、空调这样的行业，已经是比较稳定了的行业，所以也没有必要将它们作为阶段的重点，所以充分发挥007等几个独特产品的领导作用、不再进行大规模的宣传建设是一个明智的选择。但手机中只强调奔风、天智星，就显得比较孤单，唯一的收获仅仅在这几个产品上，但企业在这几个产品是成功了又怎么样呢？手机仍然居于二三流之间，整体的竞争力影响力都不是太大。这是一个新的行业弱的行业，产品似乎都是孤立的，孤立的产品对消费者的影响不大——自己敲半天锣，都不如一个交响乐一时的影响力，而你却你有其他的乐器，只是没有拿出来让别人知道罢了——而且广告宣传显得特别无计划性无规律性，报纸上突然就可以看到海尔的这样的那样的产品广告，而且经常变换，今天是这个产品，明天又是那个，能给消费者带来多大的影响力呢？造成的后果就是手机电脑等业务发展一直是薄弱的，总没有什么起色。虽然冰箱等优势行业得以保持，整个企业应该需要一些新的动作，长期实施同一个策略同一个重点，仅仅在几个有限的产品上小打小闹，会使品牌逐渐趋向老化，企业活力不够，造成产品忠诚度下降，企业整个特色和实力都没有显示出来，不会没有太吸引人的地方。在多元化的发展道路上，海尔似乎是停滞不前了。
海尔重点产品任务的不明确，造成了力量使用上的比较分散，给消费者造不成太大的、应有的影响力，个别产品的形象比较单薄，内涵不丰富，整个企业集团在2003年显得力度不大，有点沉默的感觉，企业忠诚度不够好，这样就会使企业遇到一定的发展阻碍，海尔的核心公司、在上海证券交易所上市的青岛海尔发表的今年上半年（1月～6月）结算，就已经表明了海尔已经遇到了困难，合营业利润为8亿2039万元，与上年同期相比减少了11.3%，国内销售额却减少了0.1%，其实早在一年前青岛海尔就宣布2002年上半年首次出现了减收减益，核心产品家用空气调节器与竞争对手的业绩形成鲜明对比，在日本的业绩也在下滑，对于一个中国企业的形象代表，连续高速发展的海尔集团来说，这无疑是一个巨大的失败。
以不断创新产品技术功能，满足消费者多样需求而闻名的海尔集团来说，眼光不应该仅仅停留在产品的变化上，应该也多考虑一下在销售管理上的多变与创新了，毕竟同产品一样，管理手段也会有它的生命周期的，过了这个周期如果还继续使用，企业就永远不会有新的感觉了！
