爱华网近来看到中国经营报特刊《商学院》第二期钟朋荣教授的文章《中国企业走出去的模式》，对其中的“企业应该在国内生产还是国外生产”、“应该自己营销还是他人营销”、“是应该自己创造品牌还是贴牌”三个问题，提出自己的一点看法。
首先将走出去的企业进行3个简单的非正式的分类。第一类企业是它的产品本身就定位于国外市场，其目标市场就仅仅是国外，国内市场不去考虑。这一类企业很少，和我们的联系也很少，可不考虑；第二类企业是指那些其产品更容易进入外国市场，相对于中国市场来说，外国的市场进入门槛更低，更有吸引力，如某些轻工业产品进入俄罗斯；第三类是指通常的一般企业，外国市场进入难度比较大，企业首先着重点仍然在中国的内地市场。
这三类走出去的企业，第一种根本不考虑国内市场，第二类首先是国外，然后才是国外；这两类企业有共同之处，就是不是太重视国内市场，这样企业不是很多，它的产品局限性比较强，可能仅仅有那么几种产品，而且地区性或者民族差异性比较强，目标市场在国外也是比较小的。因为中国已经是世界上最大的市场，大多数产品在国内的市场很难不会诱惑到企业，所以这两类企业可能主要以近期利润为发展目标，充分利用市场潜力，一旦市场缩小，可能还会选择退出，并不是为了充分发展壮大自己的企业——正因为如此，这里我们不重点讨论这样的企业。
第三类企业面对的是中国巨大的市场和国外广阔的发展天地，当然它会首先来发展国内市场，然后才是国外，因为在最初的时期，它的重点一定是国内，这也是一个必经的阶段。在这里——
首先为我的观点做一个前提的假设，即每一个企业在走出去的时候，应该都必须在国内生产销售做的比较成熟和完善、运作良好、可以腾出手来扩大投入的前提下。为什么要做这样一个假设呢？因为今天讨论的问题就是走出去的模式，是如何选取模式，而如果国内业务仍然也在初级阶段，那么企业必然专心致志的搞国内的业务，对国际业务只是很简单的出口，或者干脆不涉及国际业务——这不是它们这一时期的重点，对国外的市场根本就不在乎，也就不存在衡量选择用何种方式的问题，因为这时期的方式都很简单，就是简单的出口，能卖一点是一点，多少都是赚的。
第二个假设，就是不管用何种模式，在经营过程中不会出现人为因素的失误，这种失误并不是指选择模式上的失误，而是完全可以避免的失误，比如管理人员的渎职等等，如果因此企业经营失败，并不能说明模式选择的失败。这样的风险不管对于何种模式都是会同样存在的，风险的本质是和模式没有关系的。这个假设也即是规定在一定的模式下正常经营的，能够发挥这种模式最大的效力的一个假设。给企业定这样一个假设，是说仅仅是在企业重视并且决心开拓国际市场的情况下去选择一个走出去的模式，有了这个前提假设，我们的讨论才有意义。
这里还需要说明我的一个观点，就是企业首先考虑的是自身的发展问题，然后才有可能是国家的税收和增加就业；企业自身的发展当然是自身生存的前提条件，同时也是为贡献国家的前提。企业注重自身发展同贡献国家并不是矛盾的。企业发展的首要目的并不是为了解决国家的就业和税收，最先考虑的还是自身能不能得到最大的利润，能不能可持续的发展。事实上，企业的壮大总会壮大国家的实力，相反，如果企业仅仅为增加一部分的就业或税收而放弃更好的发展机会，久而久之企业就会出现困境，对国家又有什么好处呢？比如先进技术的进步使人员的使用上减少，使员工失去工作岗位，但我们能以解决就业问题而不采用新技术吗？市场是整个的市场，对企业发展来说，市场没有区别，尤其在全球化的今天，每个市场都是企业所面对的，都有机遇和风险并存，也不能扩大民族性问题，如果单纯为了一个“民族性”而在对整个全球市场反应缓慢，那中国的企业永远没有出路，这又怎么维护我们的民族呢？因此在讨论中，企业一律简化，仅仅从自身考虑，扩大就业和增加税收的问题暂时不考虑。
国际化战略已经是必然的举措，实施国际化是加入WTO后中国企业发展的必然选择，“以目前状况来看,中国企业的规模和能力很难与国际化企业抗争,原来是与狼共舞,加入WTO后必须是与狼群共生共赢,在学习国际化大公司的过程中成长,不实行国际化,则无路可走。”此讨论应该考虑国际化的问题在里面。
（一） 首先讨论应该国内生产还是国外办厂。
是在国内生产还是国外生产需要考虑的因素有以下几点： A运输成本；B进入成本，即关税与分关税壁垒；C企业现在的管理团队与人才；D国内企业的规模，尤其是资金规模；E现阶段企业总体的指导思想，即企业的整个经营理念。
其中AB是从国外建厂的经济合理性的角度来阐述的，对应的是两种不同的生产成本之差F=国外生产成本—国内生产成本；CD是从企业自身角度来阐述的，实质上就是国外建厂需要的条件；E是从指导企业经营，包括走出去经营的“大计”来阐述的。
F<A +B，这是一个基础，是可以在国外建厂的最基本的要求，企业如果要国外建厂首先需要达到这个条件，否则将得不偿失；不过是不是达到这一个条件就可以出国建厂了呢?或者在一个临界点,即A+B=生产成本之差时应该怎样取舍呢?是不是国内和国外生产会产生有同样的效益效果呢?
下面开始讨论除经济合理性之外各有哪一些利弊.
（1）对生产性企业来说，消费者的需求是产品生产的根本出发点，对于目标消费者这一个群体来说，他们的观念不可能是一样的，需求当然也因此而有差别，因此企业都会有多样化的产品，多样化的外观，多样化的内涵，多样化的宣传方式，因此密切关注消费者的不同需求是产品打开销路的关键点，因此生产更加密切的联系、接近消费者是一个优势，从这个角度来说，在国外建厂就有这样一个优势，相对于产品在国内生产的厂家来是说，他和外国市场的交流当然更加多一点，在服务上也会更有优势（这一优势在自己做销售上也可以很好的体现）。
举一个海尔的例子来说，海尔自己认为“快速反应是海尔的作风”，可怎样做到很好的快速反应呢？海尔在美国建厂，直接在美国销售，这同它一贯坚持的“快速反应机制”是融合在一起的，也就是快速反映的一部分，不在美国建厂销售，它的快速反应机制就不能很好的完成，整个企业的战略就不能很好的完成。通过这一个快速反应，海尔以它敏锐的感觉充分嗅到了美国消费者当前存在的一些市场还存在的缺口，比如小型化家电，洗衣机或是电冰箱，并且通过海尔美国工厂迅速生产——这都是一个机遇，一个市场机遇，尤其在竞争如此激烈的今天，每一个机遇都是一次不可多得机会，甚至是生存的机会。如果生产企业在国内的话，很难充分嗅到这样的缺口，即使嗅到了，加紧国内生产然后进入外国市场也不是一件容易的事情，还会受到一些国外政府法律法规或者检验部门的限制，造成一些时间（比如强迫用数月的时间检验，使时机逐渐丧失）或成本上的损失（进入成本高，壁垒高，或者质量检查部门等刁难）。
（2）刚才讨论过国内生产和国外生产的经济合理性，考虑的只是当时的进入成本，或者是稳定的进入成本，而实际上进入成本也隐含着一定的风险因素。在国与国之间的贸易中，存在一定不稳定的风险因素，比如政治因素，这是很有可能的，比如中国同韩国，同日本进近几年就发生多起贸易纠纷，这些国家非正常的的大规模提高关税，会给国内出口企业带来很大的困境，甚至会使一些规模较小的企业停产。而直接在国外生产不会有这样的风险存在。
从以上来看如果A+B=生产成本之差的话，似乎国外建厂有一定的优势，应该考虑在国外生产，其实不一定。
（1）在国内生产更加容易做到生产上的管理，这并不仅仅是体现在管理成本上（事实上它也是生产成本差异的一个体现，上面已经讨论过），实际上也是一个管理是不是能够操作的问题。外国市场比较复杂，或者说对外国市场的了解程度远远达不到对国内市场那种程度，因此增加了难度，不仅仅体现在了成本上的增加，还存在着很多的风险，甚至很难以操作，尤其是对一些政治上、社会治安比较复杂的国家，还有那些一直有排外情绪激进分子的国家。因此在作出决策的时候还要重点考虑其国家的社会是不是稳定，比如中国企业想在印尼建厂就要斟酌一番；还要考虑的就是本企业对环境的破坏程度和其国对环境的重视程度——这都是一些比较客观的地方，管理者很难改变，遇到比较严重的这样的情况，企业根本就不能出去建厂，因此我们不过多的考虑，而且做一个假设，即不存在这样因为非市场因素，因为我们重点讨论的是在市场意义上的应该还是不应该。但是仍然指出，由于民族、文化的不同，外国市场的复杂程度仍然能给我们带来管理上的困难，这是一个市场认识和管理的困难，需要我们的企业有经验和能力都很丰富的高级管理层。因此要在国外建厂必须有这一方面的优势，才能弥补差别，这就是企业的软件。这就是考虑的因素：企业现在的管理团队与人才（C）。
（2）存在这样一个软的条件仍然不一定就可以在国外建厂，必须考虑到企业的实力规模，尤其是资金上的实力。有的企业，即使出去建厂有生产成本上的合理性，也有企业现在的管理团队与人才（C），但是其资金实力不是很充裕，即使也能完成国外建厂本身这一个项目，但仍然需要斟酌。因为出国建厂风险较大，而且投入比较大，也就是说起点比较高，因此必须有比较充裕的资金做投入和预防风险的发生，何况国内企业也必须需要大量的资金欲留以预防同样可能存在的经营风险（因为国内企业毕竟总归是企业的重点所在）。这就是考虑的因素：国内企业的规模（D），尤其是资金规模。
（1）与（2）说的其实是风险，可这样的风险是不重要的，最大的风险还是经营上的风险，竞争的风险，全球化的发展使企业的竞争越来越激烈，风险也越来越大，海尔张瑞敏CEO说过一句话：“到美国设厂的风险是我创造世界名牌过程当中的风险，我寻求发展机会当中的风险，绕过这个风险，我可以成功，可以获得新的经验，使我不断的成长，好像是经过一次涅磐。但是不到美国设厂的风险是必死无疑的风险，就是你不可能走出去，永远不可能走出去，永远不可能长大。”因此在国内建厂同样面临巨大的风险，在一定程度上在国外建厂还是迎着风险前进的一种模式，而不仅仅害怕的回避风险——其实这才是企业的真正出路，企业可持续发展的正确道路。
上面的都是从企业自身条件来说的，也就是在国外建厂需要什么样的条件，满足了上述条件便说明企业是可以在国外建厂的，即有经济上的合理性，又有建厂的条件。但是到底应该不应该建厂呢？还需要涉及一个企业整个经营理念，经营战略的问题。接上面张瑞敏的话来说，他到海外建厂的风险是“我创造世界名牌过程当中的风险”，可以看出他的战略就是一个名牌战略，再向上看，名牌战略也是他国际化战略的一个部分，而他到海外建厂就是为了这样一个战略——虽然存在一个很大的风险，但还必须这样去做。为什么呢？因为我的战略是这样的，为了实现我的战略我就必须去这样做。
因此要不要出去，还和企业的总体经营战略有关系的，表面上看就是企业愿意不愿意出去的问题，实际上也是企业总体“指导思想”的问题。一个企业总体的战略方式和战略目标总会指导所有的决策，包括采用何种方式营销和是用贴牌方式还是自己创立品牌，这都是统一的。什么是战略？战略就是一个方向，就是企业的计划中的发展方向，每个企业都有自己的目标与发展方向，他经营的企业也总是以总体的方向为出发点的，所有的决策都必须符合这个方向，不管自己的方向是不是正确，但在经营上不符合自己的方向的决策注定不是正确的，就像南辕北辙，除非瞎猫碰到死老鼠。所以在一定意义上说，决策是不是正确，有时候也可以衡量为是不是符合战略目标，当然战略是不是正确也是决定性的，但我们没有必要把我们讨论的问题复杂化，如果战略本身是一个失误，那所有往下的讨论都是没有意义的。
国际化战略已经是必然的举措，实施国际化是加入WTO后中国企业发展的必然选择，“以目前状况来看,中国企业的规模和能力很难与国际化企业抗争,原来是与狼共舞,加入WTO后必须是与狼群共生共赢,在学习国际化大公司的过程中成长,不实行国际化,则无路可走。”（张瑞敏语）。现在很多企业都在实行或谋求国际化的发展，重点是国际化的范围，推行国际化是不是必须要有名牌战略，是不是必须海外建厂（或者是一个趋势，是早晚的事情？）。国际化是不是必须实行名牌战略在“是自创品牌还是贴牌”中讨论，现在讨论名牌战略是不是要海外建厂。
这里我们讨论一下企业产品走出去的目的，当然，企业产品走出去首先的目的，就是赚取利润，这是毋庸置疑的，但是赚取利润应该是一个长远的目标，在近期的目的上，企业走出去，一般存在这样几个目的：1最大限度的赚取短期的利润，能赚取多少就多少，如果出去短期内不能赚钱就干脆不出去；这样的企业眼光比较短浅，没有看到企业的长期发展；2为了逐步完善一个销售网络，并且最大限度的扩大产品的影响力，创出自己的名牌——这样的企业在这时利润暂时并不是那么的重要，甚至会赔点进去（当然从长远看这正是为了以后更大的利润）。从这两个不同的短期目的来看，其实区别就是地短期的利润的不同看法，成熟的企业不会苛刻一时的利润而捡了芝麻丢了西瓜。像第二类的企业，可以说它的目的本来就是创建品牌，所以它选择海外建厂——也就是说海尔海外建厂就是它名牌战略的一个部分。
名牌战略，当然要国际化品牌战略，开发国际化的知名品牌，怎样去开发呢？必须使企业的产品有良好的质量，而这过硬的质量又必须被国外市场认知，产品受到广泛的喜欢——所以首先是一个认知的问题，而且是广泛的认知，要做到一个广泛，首先销售网络必须健全，服务贴近消费者，而本土化能更好的融入全球市场，能更好的发挥自己产品的特点，因此实现本土化确实有助于名牌战略。
但是本土化比较难以操作，而存在比较大的经营风险，投入比较大，因此使有的企业对此持怀疑的态度，认为没有必要。但是，本土化能够帮助企业实现品牌战略，要不要做的关键还在于对企业来说是不是困难而不是应该不应该，所以这应该是以品牌为战略的企业必须要做的事情，即使现在因为困难而不做，那也在将来是必然的趋势。
而对于一些知名的企业例如SONY和佳能从中国将企业重新迁回日本的做法，其实与上面的结论并不是矛盾的，原因就在于无论是SONY还是佳能都已经是世界上同行业中最知名的品牌了，名牌战略已经不是它最重要的战略，何况它也是经过了海外建厂这一环节来实现了它的名牌战略的。
以上说的都是从企业的经营战略说的，概括说来，就是企业如果实行的是国际化，走的是国际化战略、品牌战略，就必须海外建厂，当然海外建厂可以是一个长远的趋势，并不是急于求成的，什么时候建厂，还要考虑前面说的因素，所以什么样的企业可以在海外建厂呢？是有经济合理性的，即生产成本之差F<A+B，并且能够满足海外建厂的条件，即满足C和D。这样的企业是“可以”在海外建厂的，有操作上的可行性，至于是建还是不建，那也是说不定的。
什么样的企业应该在海外建厂呢？就是满足上述可以的条件外，还要符合经营理念。有这样经营理念的企业长远的是一定要海外发展的，如果满足了条件，就应该付诸实施了，否则就会浪费机会。
在这里我们简单讨论一下在国外建厂应该着重注意的问题。
（1） 首先市场已经有很大的空间，潜力巨大。我个人认为在这样的地区应该已经有很大的销售能力，海尔就是这样的策略，“先有市场，后有生产”。在国外建厂销售能力已经很大了，再比如大众汽车公司，年销售能力达到10万台汽车，才在中国建厂。
（2） 或者有经济辐射的地区，如TCL，力帆在越南建厂，海尔在巴基斯坦建厂，辐射整个东南亚。
（3） 钟朋荣教授提出中国企业的缩身观点，提出生产不能过于分散，这也正是海外建厂应该很好注意的问题，建厂不能过于分散。
海尔在美国建厂是一个大胆但同样也是一个明智的选择，根据张瑞敏的话还是一个必须的选择：“不到美国设厂的风险是必死无疑的风险，就是你不可能走出去，永远不可能走出去，永远不可能长大”。对于不同的反对的声音，出发点基本上也就在于一个困难和风险问题，但是这些既然海尔有能力去克服，那为什么不可以呢？
福耀玻璃生产基地在中国，利用中国廉价的生产成本，海外建厂根本就不存在经济的合理性，根本就不能还海外生产；新疆德隆走出去用在海外买店而不是直接建厂的方式，先掌握国外的市场，因为它并没有大打名牌战略，所以都可以不在国外建厂。(未完)
