爱华网叶人魁刚接掌大陆事业时，许多员工都对他抱着怀疑的态度。
但他一方面用在台湾的成绩做背书，同时到第一线和员工一起干，
终于让员工服气。
口述 / 叶人魁
五年前，我被公司派任成为Moldflow中国大陆的负责人，但上任后，我发现许多员工对我抱持着怀疑的态度。一来因为文化上有些差异，然后我的年纪也比 较小，而他们之前的主管都是按资排辈一层一层上去，难免对我有些不服气。再者，Moldflow是一家以软件研发为主的公司，雇用的人员都拥有高学历的技 术背景，我既不是科班出身，加上他们以前也没有接触过台湾籍主管，因此一开始难免会心生警戒与怀疑。
举个最简单的例子，常常我交办的事情，我在办公室时员工会照做，但我不在时，做事的成效就会打折扣；或者虽然照着我的方法去做，但他们心里觉得不会有什么成效，甚至认为我的方法有问题。
碰到这种情况时，我会很理性地和他们沟通：「如果你是对的，我照你的方法做。但事实是，我没来之前，你们的业绩就是普通而已，而我之前曾创造出很好的成绩，或许按照我的方法，会更有机会成功。」
起初他们还是不相信，甚至我要教他们怎么做时，他们就自己先在前面摆了块大石头，认为这个不能做、那个办不到，之后我干脆跟着员工一起去见客户，然后亲自 做给他们看，甚至出马把一些大订单谈下来，他们才发现，「啊，原来真的可以这样做。」几次之后，他们就慢慢认同我的做法。
带头做出成绩，让员工信服！
我去中国大陆几个月后就发现，大陆市场的业绩之所以一直无法突破，最大原因就在于员工太习于惯性思考。举例来说，对某些大客户，他们可能只卖些单价 很低的产品，因为他们认为软件这种产品，能卖个几十万人民币就不错了（但公司现在的产品动辄一百多万人民币）；或者客户说「No，我不要买你的东西。」他 们就没辄了。但我去了之后，客户就买了，为什么会这样？
其实生意能否成交，有时只在于有没有把观念想通。大陆有很多发展中的企业，它们需要的不只是产品，更需要专业的know-how和服务，这就是我们的机 会。之前许多企业不会跟我们买，直接用盗版软件，公司的人也觉得客户用盗版是理所当然，因此市场一直无法打开。但我去了之后，就先改变他们这个观念，否则 很难改变这个事实。
再者，以前我们每笔订单的金额都不大，明明是可以做一百多万生意的客户，却只做二十万，然后还沾沾自喜，甚至认定「这个客户就这么大而已，他不会再买，也 不可能再买。」于是我就用我的方法，直接找客户的大老板，然后高层对高层谈，告诉对方我可以提供给他什么样的服务，结果对方跟我说：「如果你可以给我 know-how，可以帮助我的产品制程改善，我买10套、20套都不是问题。」甚至我最常听到同仁抱怨某些客户很难搞，如果没有交际应酬，根本不可能谈 成生意；但我去了之后，谈了几个小时，也没有跟对方吃饭，就拿到订单了。
其实这些员工之中，许多人比我资深、年纪也比我大，但却受限于惯性思考，觉得做生意就一定要应酬、客户不可能再多买。可能因为我以前待过不同的行业，想事 情比较没有包袱，可以告诉他们怎么尝试新的方法。但如果一开始没有显着成果，员工很容易走回原路，这时候就要跳下去和他们一起干，亲自做给他们看，成功的 经验多了，员工就会相信你，而且觉得下一次他自己就可以做到。
态度比能力更重要
不过，虽然我很愿意给员工成长的机会，但如果员工的工作态度不好，这是我无法接受的。我曾带过一位员工，工作能力很强，但他跟同侪的关系非常不好，我跟他讲了好几次他都没有改善，后来我就请他离开公司。
也许以前的主管可以容忍他，但我觉得这样的员工会危及公司的未来发展，因为一个人有负面情绪，就会带给整个办公室负面情绪，而公司每季都有新人加入，如果新人看到公司的工作气氛这么差，怎么会待得下去？所以我一定要先把这个「毒瘤」砍掉。
我接手大陆的事业后，大概半年就开始看到成效，不仅员工人数成长一倍多，营业额也提升了近四倍，尤其我们增加了许多新客户，这是最直接的转变。我想员工也 感受到公司和以前不同，我印象最深刻的，就是有位四川来的博士员工私下跟我说：「我以前的收入不是很好，虽然你来了之后盯得很紧、要求也很高，但现在我的 收入比以前多一倍，让我在老婆面前很有面子。」
大陆员工从怀疑我、相信我、到发自内心跟我讲这种事情，让我觉得很窝心。就像大陆人常讲的：「关系很『铁』，不管你人在哪里，我们都跟着你拚。」能够帮助员工改变旧思维，一起做出成绩，员工就愿意服你、愿意跟你一起拚。
