爱华网作为一名管理顾问，在近年的咨询业务中我接触到越来越多的国企变革问题，期间深刻的体会到，国企由于多年形成的运作惯性和僵化的思维观念，常常无法顺利地推行管理优化方案。可以说，与咨询公司提出一项完善、科学的管理优化方案相比，方案在企业的实施通常具有更大的难度，需要企业领袖具有坚强的改革决心，高度的政治平衡艺术和对各利益群体心理的准确把握和引导。
对于完全建立在市场机制下的民营企业来说，上述三点似乎是理所当然的，然而在许多国营企业中，特别在那些处于不发达地区、观念落后的国营企业中，这些改革无疑构成了一项切切实实的挑战。下述国企员工的话生动的反映了这一点：
这个企业不改革就一定会死亡，但是如果这个企业不死过一回，人心都冷下来，你们的管理方案也很难成功――某企业基层管理人员。
厂长我可以不做，但是砸人饭碗的事我坚决不干，那是要动刀子的――某企业分厂厂长。
如果真的能够取消干部与工人的身份差别，那么对我们企业来说，就是一次巨大的飞跃――某企业分厂厂长。
工人的调整还好说，但是干部怎么调整？这些人我一个都动不了――某企业部门经理。
作为国家行政机构的一个延伸，国企承担了众多的社会职能，并与行政机构的各主管部门都有着密切的联系，这使得许多国企在内部建立庞大的党、政、工、团系统和庞大的医院、食堂、学校、剧院等后勤服务体系，企业办社会和小而全至今仍是众多国企根深蒂固的通病。同时，许多国企有着庞大的、层级复杂而效率低下的中层职能管理队伍，并且这些员工常常在企业内部有着相当的人际背景。
市场经济要求企业成为一个真正的企业，因此面向国企的改革必然具有两个基本特征：“剥离辅助，加强主业”和“精简中层、加强基层”。因此众多的社会职能、庞大的中层管理队伍常常成为改革直接目标，并相应的成为改革的主要阻力。
改革阻力的大小取决于两方面的因素：企业可以用于支付改革成本的资源多少和员工观念的落后程度。企业可用于支付改革成本的资源越多，员工观念的市场化程度越高，改革的阻力越小；反之，企业可用于支付改革成本的资源越少，员工的观念越陈旧，改革的阻力越大。
当改革的阻力很小时，也就是说企业拥有丰富的支付改革成本的资源，并且员工的观念很先进时，企业领导可以采用一步到位的改革措施，直接在最短的时间内按照最优化的管理优化方案实施管理变革，这种情况多发生在沿海发达地区中效益好的企业中。
当改革的阻力非常巨大时，也就是说企业仅拥有很少的可支付资源，并且员工的观念非常陈旧时，企业领导人进行激烈的、全面的改革必然要经受强烈的反弹，改革的风险将非常巨大，这种情况多发生在内陆落后地区中的效益一般的企业中。
因此在后一种情况下，如何成功进行企业改革，就成为企业改革者必须面对的一项课题。
我国20年来成功进行的经济体制改革经验为我们解决这个课题提供了有益的启示。回顾我国的渐进式经济改革进程，我们发现它具有三个基本特征：1、改革从国有经济最薄弱的农村起步；2、改革重点放在国有经济不发达的沿海地区起步；3、引入外资经济。
上述三点特征反映了我国经济改革的艺术，也就是通过“体外创新”和“引入外部诱因”。
“体外创新”是指在原有的运行体系核心之外进行改革和创新，这样能够绕开改革中最大的阻力，避免在改革初始就由于强烈的反弹而导致改革夭折。在我所接触到的许多国有企业改革中，企业都自发的运用了这一点，取得了成功。
以某大型国营化工企业集团为例，该企业集团在六年前还处于封闭和亏损状态，在仅仅数千人的规模下，却有100多个职能与后勤部门，机构臃肿，管理效率低下。在98年该集团将下属的一项非主营业务上市，企业领导对严格界定上市公司与母公司的业务关系，所有上市公司与集团各业务单元的关联交易完全按照市场化的价格水平结算，在这样的管理体制下，上市公司拥有了充分的自主权，摆脱了原有的陈旧管理体制和复杂的决策审批程序，在五年内取得了飞速的发展并产生了巨大的经济效益，上市公司的巨大发展也在集团内部产生了示范效应，集团内其他成员也开始自发的自主经营、引进人才并改进管理。集团公司则集中精力对其庞大的职能体系进行机构合并和自然减员，同时利用上市公司产生的收益来支付改革的成本，持续地剥离社会性服务事业单位。 这样到2003年，该集团效益已经居于同行业前列，并通过一次管理咨询活动水到渠成地对事实上职能已经严重削弱的总部进行了一次大规模的精简，建立了比较完善的现代企业制度。
“体外创新”在国企改革中的另一个方面是在改革中人事关系的处理上。以某大型国有机械制造企为例，该企业在被一家外地民营企业收购后，改革面临的一个关键问题是如何安排在企业享有崇高声望的原有高层管理人员，在企业人心不稳的情况下，贸然裁撤高层管理人员极易引发企业的巨大震动。在咨询公司的建议下，该企业新领导人仍然保留了原有企业领导人的地位和职位，并通过逐步提拔新人和引进人才重新架构的核心中层管理队伍，这样在短短一年内，就在没有产生巨大风险的条件下，牢牢掌握了对企业的控制权。
“引入外部诱因”是国企改革的另一项重要方法。“引入外部诱因”是指企业通过逐步引入外部压力来改进企业文化和职工观念，激发企业变革。
以某大型国有化纤企业为例，该企业领导人在推行一项削减富余员工数量的改革中，通过咨询公司开展了一项定岗定编项目。在咨询公司进驻之前，企业开展了一项员工内退活动，通过优惠的条件鼓励员工进行内退，同时在企业内部广泛宣传咨询公司按照科学的方法确定公司人员编制后，企业将进行大规模的裁员活动。在这种方式下，企业领导巧妙地借助了咨询公司这一外部机构来制造外部压力，并诱导员工采取自然减员的措施，这项措施执行得非常成功，顺利地实现了裁员1/4的既定计划。
另一家国营服装制造企业，同样巧妙的利用了外部诱因实现了企业在管理上的飞跃。该企业通过谈判，成为了一家国际级服装制造企业的OEM制造商，在该顾客严格的品质要求下，该企业的产品一次次地由于细小的瑕疵而被认定不合格，企业员工在痛定思痛之余，开始真正意识到产品品质与国际水准的巨大差距，并着手改进质量。这样，在短短1年间，企业的产品品质就完全达到了国际级水准，高质量的产品为企业赢得了广泛的声誉，企业在发展的同时，员工的思想观念也出现了深刻的变化，为企业后续推行各项改革都打下了基础。
作为一项执行的艺术，企业改革没有一定之规，本文只是简要介绍了在复杂的国营企业环境下，在面对巨大的改革阻力时，企业变革的实施可以参照的两种思路，然而归根到底，企业变革不是孤立存在的，处理好变革、发展和稳定的关系永远是企业变革的核心。
