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没有自主品牌，容易陷入产业链底端
记者：世界品牌实验室最近揭晓了世界最具影响力的100个品牌，中国大陆只有海尔入选，您心里有何感受？
张瑞敏：对海尔来说是一种鼓励，在创世界名牌的道路上虽然我们还有很远的路要走，但这至少证明我们收到了一定的成效。但从国家和民族的角度来说，我觉得是敲响了警钟。为什么这么说？因为品牌对于国家利益是非常重要的，一个国家经济强弱取决于名牌的多少，我们这么大的国家不应该是个“品牌小国”，而应该成为“品牌大国”。小平同志早在1992年就讲过：“我们应该有自己的拳头产品，创造出自己的世界名牌，否则就要受人欺负。”党的十六大报告也指出“要形成一批世界级跨国企业和著名品牌”。我们在参与国际竞争中体会到，没有自主品牌，很容易陷入到为别人打工，处在产业链底端的状态。美国《洛杉矶时报》曾登过这样一条消息：沃尔玛在孟加拉加工一件衣服的价格是1美元，卖出去是100美元，利润主要在沃尔玛。这些都说明了世界级的自主品牌对国家和民族的重要性。
记者：中国在加入世贸组织后，市场竞争更加激烈了，还有没有发展自主品牌的机会？
张瑞敏：难度肯定是加大了，但机会肯定也是有的。品牌是竞争的产物，没有竞争就没有品牌，没有激烈的竞争就没有强势品牌，不参与全球竞争，就没有世界名牌。中国加入世贸组织竞争是激烈了，但越激烈的竞争越有可能产生强势品牌。
记者：但是当你周围都是重量级拳手，而你只是个业余拳手的时候，你怎么能跟他们周旋下去？
张瑞敏：如果你能打破旧的平衡，你就有获胜的希望。譬如美国，你说竞争激不激烈，但还是出现了戴尔这个名牌，戴尔是上世纪80年代才开始出现的，就是说，戴尔开始干电脑的时候，IBM都上百年了，戴尔为什么能够成功，因为他创建了新的业务模式，这就说明机会总是存在的，关键你怎样去把握这个机会，怎么抓住时代的脉搏和发展的需要去创新，如果现在中国的企业按照海尔当年的路线来走的话，可以肯定他不会成为今天的海尔，这就像海尔如果按照当年松下的发展路线来走的话，永远也不会赶上松下。
创自主品牌要经得起诱惑，耐得住寂寞
记者：现在有这样一种说法：做世界工厂也不错呵，可以扩大就业，而且可以比较快地掌握现代技术，与国际接轨。而做品牌收效太慢，失败的可能性也比较高。
张瑞敏：一个企业的成功并不取决于其做代工还是做品牌。而在于其获取客户资源的能力，即能否做成大代工商或大品牌。如台湾地区的电脑代工厂生产了占全球65%份额的笔记本电脑，而且是为一些世界级名牌代工。因为他们已不仅仅是OEM，而是ODM，因此可以获得世界级名牌的青睐，也可以说做出了牌子。
反之只是简单的加工，则难以获得大订单更不要说赢利了。当然对大陆而言，我们可以有很多代工厂，但最需要的是世界级名牌。因为这是中国成为世界经济强国所必需的。当然要创自主品牌是一条艰难的路，比做代工还要艰难得多，必须要经得起诱惑，耐得住寂寞才行，甚至要进入心无旁骛、物我两忘的专注境界。
记者：这有点像“苦行僧”！
张瑞敏：这不是危言耸听，有很多种因素和机会，都可能使你的品牌消失。20世纪80年代后期，美国有一个大企业要进入大陆市场，来找海尔合作并向我许诺了当时天价的高薪，但要求打美国的品牌，经过很多次谈判，我们坚持的底线是必须我们占大股，并使用海尔品牌，对方便威胁说：如果你不和我合作，我与别的公司合作，第一个要把你打倒。我当时引用美国惟一连任四届的总统富兰克林。罗斯福的话，回答说：“我们现在惟一害怕的是自己”。
而在品牌的战略选择中，更容不得半点差池。譬如，1984年到1991年这段时间，如果我们不坚持名牌战略，我们就没有一个冰箱名牌，如果后来不搞多元化，不扩充产品，我们就不会形成一个家电名牌，进而成为一个中国名牌，如果到了1998年我们不全力实施国际化战略，那现在始终是个中国名牌，而不会是世界名牌。这就是为什么我们在走出去的时候要坚持先难后易。你只有先在发达国家站住脚，成为当地的名牌，才能形成世界级品牌的优势，这样在发展中国家就能畅通无阻。
记者：您觉得在培育自主品牌中的困难和障碍主要是什么？
张瑞敏：每个时期有不同的主要矛盾。上世纪90年代刚开始出口时，经常会有这样的冲突：要进一些大的连锁店必须打他们的品牌，而我们的信念是“出口创牌而不是出口创汇”，坚持打自己的品牌，所以大连锁店就打不进去。我们就通过周边的一些小店，先去卖，因为我们的质量不错，设计也漂亮，一些消费者在小店看到以后，就会到大的连锁店去问，这样问的人多了，大的连锁店就会逐渐注意到，哎，这个品牌不错，可以试一试，这样我们通过逐渐的渗透就进去了。2003年进入全球十大TOP级连锁超市以前，始终存在这种矛盾冲突，算来有十多年时间，没有超强的韧劲，是坚持不下来的。
现在的主要矛盾又变化了。过去在国际上别的企业不太注意海尔，因为做得不太大。现在慢慢做大了，别的企业又来注意了。国外的竞争对手们非常有计划地将全球市场看成一个整体，不光在中国市场要对付你，而且要在全球其他市场上也要对付你。譬如美国一个大的家电名牌就找到经销商，说你如果代理海尔的产品，我就断绝和你的关系。所以自强精神非常重要。而且我们资金实力、人才实力、规模上都有明显差距，所以必须在市场反应速度上要比别人快，必须人人都创新。老子说“胜人者有力，自胜者强”。
记者：您认为克服困难和障碍最关键的要素是什么？张瑞敏：首先要看是不是有一个创世界名牌这样的梦想，有了这个梦想会不会持之以恒、坚忍不拔地去奋斗，每一步的战略选择都是围绕这个梦想去实施，任何时候都不放弃奋斗的梦想，哪怕是一开始不被理解。譬如海尔到美国建厂许多人不理解，但你如果不到美国建厂，怎么能被美国老百姓认可，怎么能成功地成为美国本土化的名牌。现在我们可以自豪地说，美国海尔就是美国本土的一个名牌，将来海尔这个世界名牌，就是由美国海尔、欧洲海尔、中东海尔等等无数个本土化的名牌组成。到那时，我们可能就会不再需要美国的工厂了，但一开始到美国建厂是创建世界名牌的必要条件。
创新是创建自主品牌的灵魂
记者：与以前相比，自主品牌的内涵和外延有何变化？
张瑞敏：这要先弄清品牌的构成要素。奥格威说：品牌是一种错综复杂的象征。它是品牌属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告的方式的无形总和。国际品牌顾问公司认为，最有价值品牌应具备3个条件————全球性、行业领先、有效的营销和财务数据，7大要素————品牌领导力、稳定性、发展趋势、市场环境、支持情况、国际化程度、品牌保护等。内涵再怎么变化都离不开自主知识产权，外延则是向国际化方向发展。
具体到企业，变化也比较具体些，海尔品牌的外延变化是这样的：冰箱名牌————家电名牌————中国名牌————世界名牌；内涵或者第一联想度的变化则是：质量高———服务好———个性化———速度快。品牌的外延和内涵变化的一次又一次成功，演绎到最后可能就没有了具体的联想，只是一提起这个品牌，他马上就知道这是个可信赖的世界名牌。由此我们可以看出，创新是创建世界级自主品牌的灵魂。
记者：与三洋的合作也属于创建自主品牌创新的范畴吗？
张瑞敏：品牌与品牌之间，不只有竞争关系，也可以有合作关系，现在越来越进入个性化和速度的时代，一个企业不可能满足所有消费者的需求，也不可能打败所有的竞争对手，怎么办？对抗不如对话，竞争不如竞合，大家来合作，优势互补，资源共享，共同满足消费者的需求。同时，如果我们不跟三洋建立竞合关系，我们就不可能顺利地进入日本市场，美、韩等世界级品牌的企业，刚进入日本市场时，都非常困难。这是因为日本有7大家电名牌，而且日本消费者对本土的家电名牌的认知度是相当高的，别的品牌很难进得去，但我们通过与三洋合作，利用三洋的渠道进去了。现在日本消费者已经开始认同海尔品牌，譬如，我们根据日本家庭特点设计的洗衣机和冷柜、酒柜等在日本销路很好，并获得了日本政府颁发的G—mark设计大奖，这是全球范围内的工业设计权威奖项。
记者：您认为海尔创建自主品牌收获了什么？
张瑞敏：收获很多。譬如，我们通过本土化的名牌运作获得了更多的用户资源，订单增加了很多，我们在海外的发展就不一定再继续依靠自己投资在全球设厂，我们原来的13个工厂都是海尔投资或合资的，现在有了订单，而订单又是企业最需要的资源，因此可以找很多工厂来代工，海尔付给一定的加工费。所以去年以来海尔没有自己投资或合资来建工厂，而在全球的制造基地却增加了9个，这9个制造基地叫做国际合作工厂，这就是海尔在全球结成的一个整体的生产运作经营的一个网络，这个网络可以有效地规避风险，比如现在的反倾销风险，乃至更麻烦的技术壁垒。这些都是得益于我们拥有了一个世界级的自主品牌。
记者：您理想中的海尔品牌是什么状态？
张瑞敏：我希望有一天，无论走到世界上的哪一个角落，提到海尔，人们都会说，海尔我知道，这是一个世界名牌。
