爱华网五、 躯体不如玩脑袋
从价值链上分，一个企业还可以再细分为四大块，即：研究开发、生产制造、展览营销和营运管理。其中，生产制造是最为传统的价值链，一般称之为“躯体产业”，研究开发、展览营销、营运管理称之为“脑袋产业”。
过去是企业办社会，从幼儿园到销售公司，样样俱全，其结果哪个都没有作好。而现代企业最显着的特点是实行脑体分离，每个企业只做自己最擅长的一部分，分工非常细致，然后再联合起来，形成松散的“企业集团”，靠融合创造价值。如我著名的肉类企业集团“双汇”集团就是一个典型的松散的企业集团，他没有自己的养猪场，但有自己的养猪基地，采取的是“公司加农户”的方法，这样成千上晚的农户都是他的小养猪场；运输上采取的是交给“物流公司”；经营上采取的是“特许经营”的方式，既节约了成本，又整合了资源。在“长三角”、“珠三角”地区，许多外国知名的企业诸如：皮尔卡丹、鳄鱼、雀巢、诺吉亚、摩托罗拉等进入中国也只是带来一个或几个品牌，是一个真正意义上的、我们过去经常批判的“皮包公司”，然而，就是这样的“皮包公司”却能带来丰厚的赢利，这正是当今我们要提倡的、大力推广的企业模式——虚拟生产、虚拟研发、虚拟运输、虚拟营销。这些公司并不市在做产品，而是在做网络、是在做营运管理，在整合资源。而我们的企业辛辛苦苦没明没夜的工作，只是得到一点可怜的加工费，大量的利润被品牌的拥有者、被做网络的人拿走了。
六、 玩显性不如隐性
人类知识包括两种，一种是“显性知识”，另一种是“隐性知识”。显性知识也叫书本知识、编码知识，是平台化、大众化的知识；“隐性知识”也叫意念知识、个性知识，是隐藏在一个人头脑中的看不见、摸不着、只可意会、不可言传的知识，是一个人多听、多写、多做、多走、多思、多说、多总结的结晶，是一个人“悟”出来的属于自己的东西，是认识的飞跃、是“显性知识”的进一步提升，所谓“十年寒窗苦，就在一朝悟”讲的就是这个道理，悟出来就是一个质的飞跃，悟出来就变成了自己的东西，悟出来就是自己的思想，悟出来就可以成为老师、成为专家、成为学者。
一般情况下，显性知识可以进一步提升变为隐性知识，这是一个“质”的飞跃，正是因为是质的飞跃，才显得比较困难，一般人难以做到，因此，拥有“隐性知识”的人，是企业的异质性人力资本，才是企业的高级人才，企业的发明创造、技术创新、科技进步就是靠这些人才，企业中这样的人才越多，他们聪明才智发挥的越好，企业的竞争能力越强。因此 ，企业任务有两个，一个是尽可能地招揽更多的拥有“隐性知识”的异质型人才，让其拥有的隐性知识显性化，为企业服务；二是以拥有隐性知识的“异质型人才”为标杆，进一步提升拥有显性知识的“同质型人才”的平台，具体讲就是要创建“学习型企业”、“学习型团队”。
因为，当今社会是一个飞速发展的社会，新知识、新技术层出不穷，尤其是知识的更新置换速度更快，如果一个人一年不学习，他的知识就会折旧80%，两年不学习就折旧完了，所以，有人讲，当今社会，如果学习的速度小于变化的速度就等于死亡。
七、 玩竞争不如玩合作
市场经济就是竞争经济，企业之间的竞争从来没有像今天这样激烈和残酷，竞争不仅是同质化即同一产品的竞争，而且发展到异质化即生产替代产品的竞争。录像机的发明，去电影院看电影的人就减少了许多；家庭影院DVD的问世，录像机立刻就没有了市场；有了数字手机，模拟手机立刻就进入了博物馆；电话、手机、传真机、E-mail的普及，逼得邮局不得不打快递……因此，企业之间异质化的竞争是致命的，企业竞争不仅要关注生产统一产品的企业，更要关注生产替代产品的企业。由此，逼得企业由竞争走向合作，在某个领域内，做大、做专、做强。这就好比中国的历史，由诸侯割据、天下大乱，到齐、楚、燕、赵、韩、魏、秦七国称雄，再到魏、蜀、吴三国鼎立，继而一统天下，符合“7321法则”，或“三的法则”。
以国产彩电为例，当初有上千家生产厂家，经过这十几年的竞争，能留下来的企业也只有海信、海尔、长虹、康佳、创维、夏华和TCL；冰箱也是一样，现在比较知名的、能有点利润的企业只有海尔、新飞、澳柯玛几家；石油行业只剩下中石油、中石化、中海洋三家；微波炉行业几百家生产厂家硬是被格兰仕集团用价格战打得落花流水，最终一枝独秀。
竞争之后是和作，当市场最终只剩下三、五家时候，大家可以坐下来进行业务重组、进行合作或垄断，由竞争走向竟合，制定新的游戏规则，来瓜分市场，其结果是双赢发展。故有人说：自己单干是做加法，与人合作是做乘法。
八、 玩内部不如玩外部
长期以来，有相当一部分企业管理者都认为，只要把企业内部搞好了，企业就可以发展壮大，至于企外部的环境是次要的，其实，这种观点是不对的。现在，企业的外部环境最重要，因为，企业利润绝大部分来自于企业的外部、来自于客户，企业可以与顾客事前进行深度沟通，共同设计产品、定义产品、共同制订产品的价格，让顾客参与其中。企业做好了不等于有利润，做对路了、得到顾客认同了、产品有了市场了才会有利润，因为，企业内部的许多规则是由外部决定的，外部社会需要决定企业实行什么样的制度。因此，企业应该有两种专家，一种是与物大交道的叫技术专家，另一种是与人大交道的叫管理专家；一个企业管理者也应该有“两商”，即与物打交道的“智商”，与人打交道的“情商”，情商越高，外部资源利用的就越好。
现在，企业不仅要把产品卖出去，而切，要培养忠实的企业消费者，培养一大批忠实的客户，让其终生消费你的产品；此外，现代企业既有边界，又无边界，许多企业的是在结合部创造价值。过去，企业与企业之间的关系是竞争关系、敌我关系、油水关系，相互之间老死不相往来，而现在，企业之间的关系要由竞争走向合作关系、走向联盟关系、走向“同居”关系，企业要善于“拆墙”，善于联合、精于合作，共享外部知识产权。打了智商达情商，二商均高，才能创造更多的价值。
九、 玩实力不如玩规则
一个企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，必须拥有相当的实力作后盾，这里的实力包括经济实力、政治实力、文化实力、社会关系实力等，有实力，企业就可以做大、做多、做强，就可以在激烈市场竞争中占有更多的市场份额，获得更多的利润。然而，企业仅有实力是不够的，一旦规则变了、标准变了，企业的实力就会大打折扣；标准就是“游戏”的规则，市场经济条件下，谁拥有了做“游戏”的规则，谁就有了占领市场的发言权，谁就可以拥有市场。
60年代初，前苏联在电子技术方面领先于世界，尤其是在电子管方面的技术无人能比，然而，他们在电子技术的战略方面犯了不可饶恕的错误，在以后的几年中，他们总是致力于电子管的小型化；这时，美国发明了晶体管技术，晶体管以其体积小、稳定性高的特点，迅速取代了电子管，给前苏联以致命的打击；同样的事例也发生在美国的摩托罗拉公司身上，上世纪90年代初，摩托罗拉公司发明了模拟手机，并迅速占领全球，然而，摩托罗拉也是致力于模手机的小型化，使该技术停止不前，到了90年代中期，以诺吉亚为代表的手机生产企业率先研制出了数字手机，并迅速占领了市场，摩托罗拉公司失去了一次领导手机行业的机会；中国温州的打火机，以其价格低廉、造型优美身受消费者的青睐，行销全国，甚至远销美国、东南亚等国家，但却难以打进欧洲市场，原因是他没有安全装置，不符合欧洲的安全标准。
可见，谁拥有了标准，谁就拥有了规则的制订权，谁就可以用新的行业标准来重新洗牌，一个标准就可以同吃一切，在新的标准面前，其他所有旧的一切一次性地毁灭。这就好比你和一群人赛跑，你不知道你能跑第几，也许第一、也许最后、也许是中间。但是，如果你退出原来的跑道，自己给自己赛跑，怎么跑都是第一，因为，你就是标准。
故有人这样讲：三流企业做产品、二流企业做技术、一流企业做创意、超一流企业做标准。十、 玩制度不如玩文化
尽管在学术界和宣传界，制度一词的使用频率越来越高，人们几乎天天都在谈论制度，但是，到目前为止还没有形成对制度概念公认一致的定义。比较公认的定义是经济学家康芒斯的定义：制度是集体行为对个体行为的控制。
制度分层级制度和自组织制度，层级制度是由政府或高层级组织为低层级组织直接设定并由外部权威来监督实施的制度；自组织制度是自我形成、自我组织、自我实施的制度，是一种习惯或公理。
现在，任何一个能够正常运转的企业，或多或少地都制定一些相应的企业制度，企业制度是企业赖以生存的体制基础，企业作为各种生产要素的组合体，实际上是通过企业的制度安排来组织各种生产要素的，没有企业制度的安排，根本就谈不上企业的存在；企业制度是企业及其构成机构的行为准则，企业及其内部的各种组织机构活动，都要受到企业制度的约束，都必须遵守企业制度的安排；企业制度是企高效发展的活力和源泉，如果一个企业的制度安排非常有利于调动企业中的各方面的积极性，那么，这个企业是非常有活力的；企业制度是企业有序化运行的体制框架，企业运行要有序化，就必须按照一定的程序运行，例如，我国的民营企业之所以无法有序化运行，就是因为缺乏一个良好的企业制度，因而，有的民营企业虽然在一定的时间内活力很充分，但没过几年就消亡了，原因就是他的企业制度不合理，或不规范，不能很好的调动各种生产要素的积极性；企业制度还是企业经营活动的体制保证，也就是说，企业的所有经营活动，都必须在一定的体制框架内进行，只有在制度允许的范围之内，才符合企业的要求，否则，就会受到相应的惩罚，这是强制性的硬约束，也就是“外在约束”。但是，管理再规范的企业也不可能作到面面俱到，就像法律一样，会出现“盲点”。因此，要求企业在制定制度的时候，要尽可能地规范化，以减少制度的“盲点”。其次，再严密的制度也有失效的时候，这就好比一个人，虽然法律规定不允许杀人，但他杀了人，又没有人看见，这时法律在他面前失效了；同样，企业制度规定企业员工不能偷拿企业的东西，但他拿了而且又没有人看见，这时企业制度在他面前也失效了。如何来弥补企业制度的失效问题呢？唯一的办法是靠企业文化。
所谓企业文化，就是企业信奉并付诸于实践的价值理念。也就是说，企业信奉和倡导，并在实践中真正实行的价值理念，就是企业文化。
企业文化是企业的灵魂，任何企业都会倡导自己所信奉的价值理念，而且要求所倡导的价值理念成为员工的价值理念，从而使自己所信奉的价值理念成为指导企业及其员工的灵魂；企业文化是企业制度与经营战略得以实现的重要思想保证，企业实际上是有人的组合体，而人又是有思想的，任何人的行为都会受到自身思想的指导和约束，因此，企业文化作为每一个企业员工的价值理念存在，必然对企业员工的行为发生应有的作用；企业文化是企业制度创新与经营创新的理念基础，虽然企业员工的价值理念往往受到企业制度和企业战略的约束，也就是说员工的价值理念要体现在企业制度和企业战略的要求，因而企业文化是企业制度和企业战略的要求在员工价值理念上的反映；企业文化是企业活力的内在源泉，企业活力最终来自于人，也就是来自人的积极性，只有人的积极性调动起来了，才能使企业最终充满活力，而人的积极性的调动，则往往受到人的价值理念的支配。我们所说的企业文化，不是脱离企业的社会文化或一般文化，从内容上看他是反映企业现实运行过程中的理念，他是企业经营管理、战略选择在价值理念上的表现；从性质上讲，他不是一般信奉和倡导的价值理念，而是必须付诸实践的价值理念；从作用上看，他着重于解决企业中存在的实际问题，并用来规范企业和企业员工的行为。
一般来讲，中小企业的运行靠能人，大型企业的运行靠制度，国际化企业的运行靠文化。
企业文化作为一种无形的、非强制性的约束力量，他能够弥补规章制度的不足，这种软约束就是企业员工在认同企业价值理念的前提下内在约束自己的行为，是一种自我约束，有了这种内在的自我约束，才有利于排除企业制度管理上的潜在障碍。正如美国《世界经济论坛》主编朱易先生说：“一个想让自己的企业成熟的创业者，一定要认真考滤和设计适合自己的企业文化。企业文化绝不是可有可无的，而是企业成熟的标志”。
企业只有“文化”起来，才能真正实现可持续发展，才会有恒久的活力，才有可能成为百年老店。
