爱华网精髓：
是以圣人之治,虚其心,实其腹,弱其志,强其骨。
——老子《道德经》
前言：本人为渠道培训课的演讲稿，为了培训需要，其中内容和见解借用了张利《新营销》的某些观点，特声明。
营销其实就是做好两个铺货：第一个铺货就是把货铺到消费者眼前，这就是我们通常所说的渠道，第二个铺货就是把货铺到消费里心里，这就是我们通常意义上所说的打品牌。可见渠道在整个营销过程中要占到一个什么样的位置。我将从渠道是什么及其重要性、渠道的融资手段属性、渠道的共享性及创新性和渠道的管理本质，四个方面进行详细的阐述。
一、 渠道是企业最重要的无形的资产之一。
渠道概念往往被企业主所忽视，尤其是托马斯.弗里曼经济专著的《世界是平的》风靡后，很多人误读其意。其实随着市场经济和资本运作的发展，在某些行业中渠道营销其实是扮演着越来越最重要的身份。如我们的近媒体项目，在核心团队明显技术型倾向、项目现金流不允许资本运营的前提下，那么渠道营销就是我们最好的模式，也是唯一能够集成本低、易见效、融资快为一体的模式。所以“渠道制胜，不断超越”应该深深的植入到近媒体的营销文化中，并成为其营销文化的内核。
（1）、一定要记住，渠道是营销性企业最重要的无形资产之一。既然是之一，那么我也说一下，还有什么是营销型企业最重要的资产，除了渠道（channels），那就是还有人即团队（team）、品牌（brand）。
可口可乐的老板曾经得意的向他的朋友说：可口可乐是打不败的企业，现在即便一把火烧了我可口可乐全世界所有的工厂和库房，第二天所有的大银行都会来哭着喊着给我办理贷款。为什么？因为可口可乐的人即团队还在啊，可口可乐的品牌还在，遍及全世界每个地区的渠道分销商体系。
所以，记住经营商品的目的是经营资产，某商业视频企业用一年时间在全国建立起超过千家代理商，这个成绩叫GOOGLE为之雀跃，曾私下与该商业视频企业多次谈及合作和收购事宜，虽然最后GOOGLE没能打得如意算盘，但由此可见连GOOGLE这么伟大的公司，在中国做市场就如此看重渠道建立，那么渠道在中国IT产品营销关系里占据着什么地位可见一斑。
（2）、经营商品的目的是经营资产，经营资产的目的是为了经营资本。渠道的资产性表现在一旦他成为资产就可以进行资本运营。
我在自己做企业的时候，为了速度建立起长春本地的渠道代理体系，曾多次出差下到吉林省的各个地级市，甚至是这些地级市所属的那些县级市。有次再给长春所属的一个榆树的地方的一家潜在代理做培训讲座的时候，因为将的正在兴头上，就中午了还没给他们下课。于是这家公司里市场经理私下对好说：“秦老师，要不我下去给弄袋康师傅什么的你先压压肚，一会结束我们再去正餐。”好家伙，不说去弄方便面，说去弄康师傅什么的，康师傅成为了某一产品品类的代名词，这可是在全国连4级市场都算不上的一个小县啊，这渠道做的，到位！
还有娃哈哈， 我这几年全国做渠道做培训，最南我到过海口、三亚，最北我到过满洲里、呼伦贝尔草原，我就发现啊，所有不管是超市、还是商品，甚至小村庄的小卖部都可以看到娃哈哈、康师傅。所以娃哈哈的老板宗庆后把他的渠道模式、渠道战略总结为蜘蛛模式、蜘蛛战略。
蜘蛛在织网的时候，不是说织了一个经线和一个纬线后就开始等蹲守猎物的，它是织了经线织纬线，织了经线织纬线，织了经线织纬线，最后一圈一圈密密的织，一圈一圈密密的织……,那时候它是很饿的。可以说是忍饥挨饿，忍寂寞还忍无聊，但它还是一直织一直织，最后它织成了。这个时候它就立了，在这边一座，那想吃苍蝇吃苍蝇，想蚊子吃蚊子，想吃蜜蜂吃蜜蜂。最后还挑着吃，双眼皮的吃，单眼皮的不吃，油光满面的吃，尖嘴猴腮的不吃。这就是渠道的厉害！
所以说，渠道的资产性表现在一旦他成为资产就可以进行资本运营。新希望集团刘永好说：经营商品是一分一分的赚钱、经营资产是一毛一毛的赚钱、经营资本也是一块一块的赚钱。
（3）这里我们思考一个问题：一个企业家对自己的商品应该报着什么态度？爱它？恨它？
我最怕那些说爱自己产品的老板，把产品当孩子的老板。为什么？《大学》里有句话说的好：人莫知其子之恶、人莫知其苗之硕。什么意思呢？用中国的谚语来解释就是，孩子啊总是自己家里的好，庄稼呢总是看着别人地立的好。 所谓孩子自己的好。老婆别人的好。现在培训界或者说管理界有人提出了要与自己的产品、项目谈恋爱。我看这种说法就是明显的抽风。必须要坚决打击有这种说法的人。那我们应该怎样对待自己的产品呢？本田宗一郎说：企业家的本能是叫自己的产品过时变旧。
吉列刀片我们都知道被宝洁收购了。当时吉列刀片因发明了安全刀片而一下子风靡全球。随后不久威尔金森公司发明了不锈钢刀片，当时的情况吉列的老板考虑到二点：一、如果生产不锈钢刀片，自己的安全刀片就要换代，库存就要产生损失。二、如果换了不锈钢刀片，因为不锈钢的质量好、结实，用户使用周期就加长，产品销量相对有有影响，结果就仍然生产安全刀片。结果是短短的三个月后，吉列在美国的产品份额被威尔金森拉下了14%，于是吉列老板一看这不行，紧接着吉列的双刀刃刀片超旋转刀头等等新产品面市，每一样单一产品都是有寿命周期的，当产品快要被淘汰的时候，自己革自己的命。因此这样来看，我想本田宗一郎说的那句：“企业家的本能是叫自己的产品过时变旧。”似乎不仅仅只是道理那么简单。
所以说我们说产品是我们挖渠的最重要的工具。
那么经营资本的目的是为了什么呢？很多企业动不动都吵吵着上市。尤其最近几年中国股市走牛，一夜间几乎全民炒股，大小企业家们几乎也是张口闭口必谈上市，合着上市赶时髦，上市是能有面子。所以说吴敬连把中国的股票市场说成是大赌场，因为有太多的企业上市的目的不纯啊，美其名曰资本运营，其实是做圈钱的勾当，把中国的股市当成他们个人的提款机！
二、渠道是一个重要的融资管道，并且是成本最低廉的融资管道，融资是一举多得的。
目前的中国没有太好的投资管道。这就给我们的渠道融资提供了可能。
（1）、渠道融资两个关键点：一个是盈利模式，一个是美誉度。
大家都知道背背佳，背背佳是中国渠道经营的又一个典范，一个非常简单的破带子， 第一年销售额100万， 第二年销售额达到1个亿， 第三年居然又曾加了一倍销售额超过了2个亿。
（2）、千万不要把渠道的推力变成你品牌的拉力但是有一点记得注意，正因为有的人充分意识到了渠道的厉害，于是随便包装了一个品牌，搞了几个产品就拿来招商了，结果是招商会一个月就召开一次，把人请过来，分销合同签完后，回去了死活不管。于是招一批死一批，招一批死一批。这不叫营销，这叫库存转移！这么做企业是长久不了的！就是这样才给现在的正常的渠道经营界搞的一团糟，很渠道招商增加了人为的困难。但也正是因此全国各地诞生了大量的靠分销代理为主的企业。现在这些分销商企业犹如一个个惊弓之鸟。所以说千万不要把渠道的推力变成你品牌的拉力。
三、渠道具有共享性和创新性。它具体表现为挖成了这个渠道，通常情况下是什么水都可以流。
在这里渠道有共享性和创新性同时存在的。力帆摩托车大家都知道，想那年很牛很暴力，但是从2000年开始力帆开始就不行了，因为以江浙一代为主的摩托车开始起来了。力帆老总尹明善面对日益饱和的摩托车市场，突发奇想：因为他发现卖白酒很赚钱，我搞个力帆牌白酒来玩玩行不行？当时董事会基本上一致反对，说你摩托车企业卖白酒，这有不靠谱。人家尹总根本就没管，直接弄出了力帆白酒，用全国已经把触角伸向乡镇的渠道体系把货铺了下去。结果当年尹总就赚了上千万。
正是因为渠道有共享性的特质，所以渠道也就有了创新性。
这里我们不妨探讨下，既然渠道一旦建立了就能如此厉害，又有共享性，又有创新性。那么怎么建立起一个完善的全国或者某一地方的渠道体系呢？我的分销商资源、分销商信息从那里来呢？我们该如何进行招商和谈判，最终让优质分销代理商加盟到我们旗下呢？渠道体系建立后怎样进一步完善，应如何管理渠道体系呢？我们自己与分销商之间应该是一种怎样的关系也是好的的状态呢？
这就是我要说的重点，也是我总结了目前渠道专家们的一些理论和实践，然后结果自己4年来自己做企业，做渠道的实战，自创的独门旷世武功：教练式渠道。其核心是老子《道德经》的十二个字：虚其心、实其腹、弱其志、强其骨。
我们先说我们的渠道资源和渠道信息怎么来。最直接的，你的顾客在那里杂扎推，你的顾客在那里有组织，那里就可能有你的潜在渠道。
广东电信公司推广公用电话磁卡（IC卡）很有意思。想想使用IC卡应该是那些人群？首先想到是没有手机的人。所以基本断定，使用IC卡的主要人群是经历实力相对不是太高的那群人，那么这群人集中在那里呢？思考后可以发现，这些人应该是没有私家车并且出门也很少打的的人。那么哪有了，那就是这些人一定是都会做公交车出行的人。所以广州电信很聪明，他就与广州公交公司搞了一个水平战略合作，联合制作发行了一卡通，即可以打电话也可以做公交，你看公交成为了渠道。现在全国的以磁卡等产品都效仿广州电信，与公交展开良好合作。
另外还有女性爱喝葡萄酒和招行银行的信用卡他们在渠道上的很多创新都值得我们思考。
这些说的都是垂直行业代理，那么各地区的运营代理资源我们怎么去找呢？这里似乎没有什么太好的门道，无外乎海量的电话筛选。另外就是要看我们核心团队或者说渠道开拓团队全国各地的人脉和门路了。
四、渠道管理。
这是我要说的核心部分。渠道运营好坏或者说运营成败，渠道管理这部分的因素要超过70%的份额。这里渠道运营里我们应该注意到千万不要步入一下两大误区：
1. 错误的以为渠道运营就是开招商大会、渠道运营的过程就是代理招商的过程。
现在全国的很多渠道运营商招商会基本上是一个月就开一次。并且是每次邀请来的都是新人新面孔。这些代理错误的以为渠道就是招商，把代理合同签署了，代理商回去后就只管卖就行了，没有培训，没有指导，没有跟踪。结果是找了一批死了一批，死了一批招一批。其实渠道是个复杂的过程，这里招商只是一个环节，并且充其量占整个渠道运营过程的四分之一。更重要的是后期的技术支持、资源支持和培训、跟踪等。
2. 盲目的迷信一些渠道运营理念和营销模式，不以渠道实战为依据进行渠道运营。
渠道运营不仅仅是市场营销这么简单，很多人总是错误的把渠道运营看做是市场营销的内容。凭自己从书本里看到的甚至是听到的一些理论、经验就以为深得渠道经营之道，结果只能是掉去中国渠道的汪洋红海而不得自拔。可以毫不忌讳的说，在渠道运营上没有太大的经验和理论可谈。在实战过程中对其分销代理商进行从企业战略、经营管理、财务管理、人力资源管理、市场营销等各个方面进行干预，最大限度的代替分销商企业的这些功能，最终使其成为我们的市场铺货中心。
其实我们知道在整个渠道运营上渠道总部与分销商间博弈是永恒的，不是东风压倒西风，就是西风压倒东风。经销商有奶便是娘。培养经销商对运营总部的忠诚就显得特别重要。怎么才能使代理商忠诚呢？要想分销商对我们忠诚那就得叫分销商形成对我们的依赖。只有让分销商对我们产生高度的依赖，我们才能更好的布控我们的市场渠道战略。
这里重点从渠道管理角度谈谈怎样使代理商对我们产生依赖。渠道管理本质可以概括为两个字：掌控。如果分解开来就是老子《道德经》里的十二个字：
虚其心、实其腹、弱其志、强其骨。
老子在《道德经》中说：“不尚贤，使民不争；不贵难得之货，使民不为盗；不见可欲，使民心不乱。是以圣人之治，虚其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲。使夫智者不敢为也。”
《道德经》中的这一段论述，常常被后世的研究者认为，乃是对春秋时期列国摩拳擦掌干戈互现的状况的一种反对和消解。所谓小国寡民、无为而治，也即是不思进取、羸弱保守的同义词。从各种意义上来看，《道德经》的这种思想似乎都和现代企业管理中积极进取、目标明确、手段多样、追求效率的基本原则扯不上关系，甚至互相矛盾。但如果我们仔细品味“虚其心，实其腹，弱其志，强其骨”这十二个字，再辅以现代各个领域对于《道德经》的再理解、再运用和再契合，我们会发现，这十二个字恰恰可以作为现代企业管理人员的座上明训。运用到渠道上，我们这里理解：
（一） 虚其心。
重点运用在渠道的第一个环节：招商环节。也就是在我么的分销代理商还没有正式签约之前。
“虚其心”具有两个层面上的涵义：第一，并非“扼杀其心”或者“消灭其心”，而是承认人类私心的存在。第二，在古代汉语中，“虚”并不等于“空”，他们之间有着微妙的差别：虚相对于实，它不是不存在，但又与实际的存在感不同；它“在”，但是“不起作用”。
虚其心，即告诉我们的潜在或者目标分销商我们产品如何如何好，我们的总部如何如何有实力，我们的行业多么多么的有前景，我们的代理政策和道理体系多么多的科学合适，告诉他们什么都不用担忧，不用去想，只要跟着我们去做就行了，就等着数钱吧。等等，这叫虚其心。
（二） 实其腹。
重点运用在渠道分销商刚成为我们代理后的一段时期。
实其腹，说得通俗点，就是要让人吃饱肚子。这个很重要，既是稳住代理商的心态，是第一步虚其心的延伸，也是为我们将来对渠道进行再挖掘再创新做铺垫。一开始，无论如何一定要叫代理商见到实惠，赚到钱。这里总部的一些支持从一开始就得要跟上，什么X展架、宣传页、小册子等物料支持、技术支持、培训支持等，甚至人力支持，条件允许，人就直接过去辅导市场。
（三） 弱其志
重点运用在渠道运营的整个过程中。
这是我们消弱我们的分销商的某些职能，使其最大程度上依赖我们的关键步骤。渠道总部在这个过程中利用培训这一重要方式对分销代理商进行掌控。纵观一个企业的整个经营过程，其实无外呼三个方面，第一个就是财务管理，第二个就是生产运营管理，第三个就是市场管理。也就是说财务、运营、市场组成了一个公司整个经营过程的全部。要想掌控分销商，就要我们渠道总部对旗下各分销企业在这三个方面对其进行干预。而干预的唯一手段便是培训。
通过培训，我们指导分销商怎么进行战略规划、怎么进行财务预算结算、怎么进行人力资源配置、怎么进行效绩考核、怎么进行薪资分配、怎么进行市场终端的开拓从而打开本地市场等等，这样通过培训，也就是我一直说的，通过总部这一教练，对分销代理企业经营的各个方面进行干预，最终使分销商的本质成为我们各地的铺货库房和配送中心。公司远景战略给你做好，人力资源上给你指导，全年的财务预算、财务政策给你建议好，展架、传单、宣传册给你派发，业务人员的辅导给你做到位，这就是说我么最大限度的通过总部对分销商的培训、指导，从而减弱甚至取代、替他分销商的某些职能，使其只成为我们的一个市场中心，市场开拓将成为分销商企业最大的职能。这样分销商对总部的依赖就这样被培养起来了。
总部在渠道运营中更多的是扮演着教练的身份，而各地分销商扮演着只会拿冠军、拿金牌的队员。这也是我说的教练式渠道的最核心的思想。
（四） 强其骨
运用在渠道运营的整个过程中。
强其骨，这里指的骨重点指分销商的市场团队。保证每个分销商的这块骨头够硬，够强。只要保障了分销商的市场团队的执行力，那么次之前的所有环节才算是没有白费，我们的最终目的就是销量。那么我们总部就要想尽千方百计的强其骨了，培训、扶持甚至直接派人跟进。
另外我需要消解大家一个疑问。那就是地区运营打理和行业垂直代理的从根本上就是相辅相成，不能分割的。两者没有什么矛盾。运营代理是市场面铺开的需要，垂直行业代理是做把地区做深做精的需要。两者根本就是需要完美的融合在一起的。但是需要注意的是行业垂直代理不宜放到省级（包括省级）以上级别。垂直代理最好的发展模式是针对某一城市发展某个行业的垂直代理。因为就需要靠代理和分销过活的企业，一般上其实力和影响力一般不够超过本身所在城市，即便有所超过，触角也只能是对几个城市很熟悉。试想如果一个企业针对一个省甚至全国的某一行业把握的很透，那这个企业是多么的可怕。他没有必要代理你的项目，他可以直接做目前为止更合适他的媒体。当然我相信我们终有一天也有这样的代理企业成为我们的代理的。但是绝对不是我们目前的这个阶段。
