爱华网提要： ·超级终端特点 ·超级终端的游戏规则 ·中小企业的困境 ·中小企业-超级终端的SWOT分析与赢利策略 对于厂家——尤其是食品、饮料、日化、日用品……等厂家而言，要么尽快适应和顺应这一趋势；要么再等几年后关门收摊。 如何“挺进大卖场”？
许多厂家、供应商在与超级终端展开合作后，逐渐感到那是一壶苦酒，苦不堪言、力不从心；有销量、无利润或亏本的例子比比皆是。极端的例子如某供应商在某超市销售了100多万商品，结果一分钱收不到不算，还倒欠超市几万元。
对于还不太知名的品牌（中小企业）来说，这是巨大的挑战，同时也是不可多得的机会；逃避或拒绝将会成为中小企业生存的威胁。但要在这场博弈中赢得成功，就得讲究策略，准确无误地把握机会。这是策略制胜的年代！ 超级终端的特点一、超级终端的营运策略与特点：
超级终端得以快速成长，将传统零售业冲击得七零八落；是因其有如下显著的经营特点： 1、多以连锁形态出现，企业形象鲜明而统一； 2、大量进货；降低进价； 3、中央集权，高度的专业分工管理；运用现代化资讯加强管理； 4、降低毛利、增加营业额；以量制价，谈判力量强悍； 5、高回转，减少库存。 中央集权，使其能够对企业自身的品牌/形象进行统一管理；向消费者传达“价廉物美的、或诚实守信的、或欢乐愉快的、或随和亲切的……等”的核心信息；赢得消费者的信赖。中央集权、高度专业化的分工管理，从而实现不断的分店规模（数量/营业面积）的扩张，获得规模采购优势；建立强大的议价能力；从厂家获得很高的价格折扣的同时，还通过结款帐期向供应商融资，用以支持其分店扩张。在中央集权、高度专业化分工的基础上，在辅以现代化信息化管理技术，获得极高的营运效率和极低的营运成本；从而使其可以追求更低的销售毛利；降低零售单价。即：低进货价+低营运成本率è低零售价。价格超级终端之间的竞争焦点之一。 低零售价可以吸引到更大的顾客流量；从而获得更大的营业额（规模）和更高的库存周转率。建立起超级终端的良性营运循环：二、超级终端的购买行为特点： 1、自选式购物 场地大、陈列面大；注重购物体验和娱乐性。 2、采购者多以女性、主妇、家属为主。 3、“批量”、低价购物 消费者90%以上是准备买回去作家庭消费（或店外；未来消费），多为定期采购生活用品。“客单价”通常远远高于传统终端。 4、周末效应 人流量是平时的1.7—2.5倍——周五至周日是超市的“促销期”。 5、“眼球经济”，冲动购买；陈列=销量 消费者如进入商品的“海洋”；眼花缭乱之际常常冲动之下做出购买决策；陈列效果、醒目的促销信息、凸显的商品包装等因素与商品销量有强正相关关系。 6、超级终端的消费者对促销非常敏感。三、超级终端对品牌商（厂家）和供应商的要求： 1）对产品期望的不仅是利润，更重要的是对店内客流量的带动，以及本店低价形象的树立。 2）要求商品有高回转率 3）要求供应商有高效率后勤支援 4）要求各品牌有更多的行销赞助 5）最低的进价：每个超级终端都要求他的进货价是最低的。 6）永远追求业绩、不断要求更高毛利及更多促销配合！四、超级终端对于品牌商（厂家）和供应商的意义：
●超级终端的商圈较大，客流量大，商品有更多的机会被消费者接触或购买。 ●超级终端对品牌的容纳能力较强； 超级终端的营业面积较大，可以有更多的商品上架。传统终端由于面积相对较小，同类产品只能容纳有限的几个品牌，大企业的知名品牌被选中的可能性远高于中小企业。 ●超级终端自身的品牌形象，可增加消费者的对其所销售产品的信任。 在消费者心目中，能够进入超级终端的商品，都是经过反复筛选后保留下来的同品类商品中的佼佼者，消费者对进入超级终端的商品都具备一定程度的信任感，因此对品牌的忠诚度不像在传统终端购物时那么强烈。这极有利于中小企业产品的销售。在国外的超级终端，无品牌商品大行其道，就是基于消费者对超级终端的信任。 ●超级终端的货款风险低； 超级终端的账期通常较长，一般为60～90天；但一般信用极佳，到期就付款。 ●在超级终端产生的销量，占越来越大的份额。 ●扩大了影响力，为其他渠道的销售提供了支持。超级终端的游戏规则
规则一：收取大量的通道费与促销费
超级终端的大量经营费用都转嫁到了供应商和生产厂家。进入超级终端先要交数额不菲的“进场费”，单品上架还要交“上架费”；超级终端的“全球庆”、“中国庆”、“店庆”通常都要开展规模宏大的促销活动，厂家也要拿钱予以支持；产品集中陈列要交“集中陈列费”；占领好的货架要交“TG费”；做堆头要交“堆头费”；做海报要交“DM费”；产品报损有时要无条件退货。超级终端经常做各种名目折价促销活动要厂家、商家参与。 表1：超级终端向生产商/供应商收取费用一览规则二：“马太效应”的收费标准 1．商品品牌影响力不同，收费的标准是不同的。 影响力大的品牌商品，超级终端向其收取的费用少，反之则相反。大的品牌商通过直接控制消费者，进而控制了连锁超市。这进一步证明市场经济中，交易条件的制定者是交易方中的强势者。 2．产品的性质不同收取的费用也是不同的。 如必需品的乳制品和休闲食品有很大的区别。收取乳制品的通道费用平均为2.33％。收取休闲食品的通道费用平均为9.64％。这证明超级终端在通道费的收取上是按照商品与消费者生活的关联的密切程度来区别对待的。 3．高度竞争的产品—般要支付的通道费费率和项目要高要多。 高度竞争的产品支付的通道费费率和项目一般要高、要多，这些产品主要集中在休闲食品、保健食品、洗化品、纸制品这些高度竞争、且利润又相对高的产品上。 4．促销陈列和集中特别陈列费用构成了品牌供应商支出通道费用的大比例的份额。 如在乳制品行业中，几家大品牌商的这些费用约占45.1％；在休闲食品行业中，几家大品牌约占50．08％。 5．不同销售毛利率的产品，通道费不同。 一般表现为：毛利高的产品通道费收取额高于低毛利产品。相对而言，高毛利的产品愿意也能够支付较高的通道费。规则三：排行榜—“马太效应”、“末位淘汰” 多数超级终端每月（或季）都会根据商品毛利、营业额、营业外收入（各种促销费）、库存周转期等指标对同类商品的销售情况进行排队，并根据排队做出调整： 1、“末位淘汰”。产品被淘汰后，前期所交的各项费用通常不退，产品再次上架还得重新交费。 2、把更好、更多的陈列位置分配给排名靠前的商品。 3、把最差、最少的陈列位置分配给排名靠后的商品。 规则四：总部决策、分店执行 无论入场/上架，还是促销陈列，通常总部决定，各门店统一执行。 中小企业（非名牌厂家）的困境 对于领导品牌厂家来说，进入超级终端如鱼得水：进场、促销与陈列等费用更低，促销效果更明显；销量更大、更稳定；销售作业流程更加简化、标准化。 但对于许多中小企业来说，“不进是等死，进入是找死。”是他们普遍的体会。 中小企业的困境主要在于： 1、议价能力有限，被迫支付昂贵的通道费用。 议价能力主要取决于品牌对消费者的影响力、产品的差异性、谈判人员的谈判水平等。 2、实力有限，难以平衡终端铺货率及入场条码(SKU)数两个方面 每个门店“300~1500元/条码”不等的上架费。实力有限的品牌要么只做少量的超级终端，要么每个终端只入少量的条码。
3、没有专业的超级终端销售人员 超级终端有相对复杂的操作管理手法、各种规矩复杂，是一个非常专业的销售渠道。需要专业“熟手”确定应对策略。 4、促销支持系统滞后 在超级终端，各品牌竞争激烈，促销成了常规销售手段，非名牌厂家品牌力弱，进入超级终端如果促销跟不上，不如不进（要不了几个月就会因为促销不足销量太小、被超市列入降排面、多收费用、乃至清场的黑名单）。
中小企业-超级终端的SWOT分析与赢利策略
一、SWOT分析： 二、核心策略：集中资源，单品突破，单点突破。 1、单品突破： 因为资源（资金）有限，难以支持大量商品昂贵的条码/上架费；即使勉强支付了条码/上架费用；也会无法继续支付持续的特殊陈列和促销；销量起不来，被逐步末位淘汰。所以： ●只选择少数较具优势产品入场。 ●产品进场后，必须尽快扩大销量； 以避免排名落后而被分配较差的陈列位置和陈列面积。方法是：在入场的同时，做好一个季度甚至半年的促销（各种特殊陈列、DM、人员导购、免费派送、特价……等等）计划——带着促销规划进行入场谈判，往往还能获得较优惠的入场条件 ●集中资源，形成促销和陈列的强势 比如：将新品一年的促销预算，在入场的第一个季度花掉1/2，在前半年花掉2/3。 ——从时间上实现资源集中。 由此，进入良性循环（如图2、3所示，恶性循环与良性循环的比较），以期望在若干时间（比如半年）后，销量突破盈亏平衡点，开始有盈利。 单品突破，建立超级终端对该品牌的运作以及该品牌产品的信心，后续产品的跟进将获得跟好的入场、陈列、促销条件。 2、单点突破： 因为资源（资金）有限，难以支持在太多的超级终端系统（通常，每个超级终端系统少则十几家门店，多则几百家门店）的入场和促销配合；即使勉强为之，也会因为资源分散，无法推动产品在每个超级终端系统、每一家门店的销量快速成长，而每一家门店的都有不少的固定成本；轻则亏本；重则被逐步末位淘汰。所以： ●只选择部分厂家或者合作经销商客情较好、在目标市场较具影响力超级终端系统进入。 ●集中资源——空间上集中 将有限的资源（资金）集中投入少数的超级终端系统，营造局部强势，做成样板。 在样板超级终端系统的示范作用下，再进入其他系统，会更具说服力，会有更强的谈判能力；获得更经济的入场条件。 三、辅助策略 1、产品策略： 为避免淹没在超级终端的商品“海洋”，创新和差异化是最重要的产品策略，营造和提炼产品的独特卖点；即使是产品包装风格和形式的创新和凸显都大大有利于产品的销售。 2、价格策略： 考虑到超级终端高昂的营运费用，适当采用“高价高促销”的策略；定价时先把价格加上去，然后通过促销又把实际价格降下来，“高价格”给消费者的感觉是“高品质”，“高促销”给消费者的感觉是“占便宜”。消费者从心态上并不愿意购买低价产品，而是愿意购买“实惠”的产品。 每个超级终端系统都特别在意自己的进货价是否最低；所以，特别重要的一点，从一开始就要对所有同类型超级终端实行统一的供货价。 为避免超级终端与传统渠道之间的价格冲突；有必要在保持包装风格（识别元素）基本一致的前提下，在产品的包装规格和包装形式上进行明显区别。 3、渠道策略 超级终端要求配送频率高，结款周期长，如果厂家直营，实力有限的企业很难承受；所以，在开始阶段，应该选择与目标超级终端已有稳定良好合作关系的供应商作为品牌经销（代理）商。整合其优势资源，以降低运作成本。 4、人员与组织策略 超级终端的运作管理需要非常专业的经验和技能；建议聘用少数有经验的专业人员，并由他们带领和训练整个超级终端销售团队，使之快速成长。 厂家在当地建立办事处，建立专业的超级终端销售团队，直接以及指导经销商严格执行厂家制定的超级终端运作策略。（全文完）（本文曾发表于《销售与市场》2004年）
