出师未捷身先死:聚焦“奥运品牌”——贝发文具的时间简史

 出师未捷身先死:聚焦“奥运品牌”——贝发文具的时间简史


  我比较讨厌“时间”这个词副词,因为,时间可以让一切争论平息,让一切事件水落石出,让一切豪言壮语尘埃落定,让一切希望、理想和激情化为泡影。

  比如贝发,这个中国最大的民族文具品牌之一。2007年,在实施“新贝发”的终端战略后,一直未有太大动静。

  2008年6月20日,也就是前几天,我路过了贝发在宁波的样板店,看到一些工人正在装修。一个工人见我提着一些文件夹进来,以为我是买文具的,便对我说,这里已经改成酒吧了。

  2007年,就曾预言其战略与公司目前状况的失调,并对其进入终端市场的最终的结果作了不太乐观的评估。结果,文章一发出,引来了一些不小的争议。一个叫什么东西的(我忘记了)在价值中国网给我的留言,尤其苛刻,其言下之意是我在有意抵毁民族品牌的形象。现在回过头来,此人真应该自己抽自己几下。

  其实,就目前而言,贝发乃至更多的国内民营企业农本意识,就注定了它们要走过许多崎岖的路。这是很简单的道理。

  奥运会挽救不了贝发。

  渣打银行注资挽救不了贝发。

  超级女生更挽救不了贝发。

  贝发的战略失误,让我想起了许多年前(也不是许多年,就是几年前)TCL和创维走出海外时遇到了困境。都是步履维艰。这很值得反思。

  面对国际化的竞争,为什么我们中国的企业,不动则已,动则进退两难。外部环境的变化,又逼近着这些企业家们,这是怎样的一种变革的勇气。

  当然,光有勇气还不行。还需要有策略。有策略还不行。还需要有正确的策略。一个企业,只有在正确策略支撑下,才能一步步地逼近战略目标。贝发和TCL都是鲜活的反面案例。

  也希望贝发能重整旗鼓,以适合中国国情和当前国际化形势的方式,来打响民族品牌,抢占国内市场。其实,认清行业的本质和企业的本质(核心竞争力),非常重要。贝发实施终端战略,是一种企业核心竞争力的转移。想要在办公用品这个行业有足之地,必须要有三样东西:资本、市场和经验。至于这三者具体的关系,我将在另文评述。

  为了增加某种沧桑感,我们将以下面的一段话结束本文:

  2008年6月26日,宁波大雨。

  离北京奥运会开幕还有64天,离贝发成功签约奥组委已有近509天。在这个梅雨纷纷的清冷时节,我路过一条叫作惊驾路的马路。在马路的转角,几名装修工人正在门头上拆卸一块巨大的广告牌。

  谨以至,祝福所有中国的贝发。  

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