爱华网时间：2004年1月13日 10：00
人物：方正集团董事长、方正科技董事长 魏新
执行总编 卢山
“海纳百川，有容乃大；壁立千仞，无欲则刚。”这就是方正集团董事长魏新的座右铭。方正几年来的变化有目共睹，究竟是什么神秘的力量，让方正重现往日的辉煌？魏新一言以蔽之：独特的企业文化是牢固的基石。
在有着校企背景的方正，重塑企业文化并非易事，这需要高超的艺术和极大的魄力。有着军人意志和学者风范的魏新，用刚毅和儒气竖起了一杆文化大旗，实现了方正的跨越式发展。
方正的每一次人事变动都会引起外界的关注，魏新辞去方正科技总裁一职也不例外。然而，这次人事调整是真正实行管理权和经营权分离之举，仍然身兼方正科技董事长的魏新，对近期外界的炒作很不以为然。
卢山：最近一段时间，媒体上报道最多的是你辞去了方正科技总裁的职务。方正科技这次高层的调整，无疑成为最近的焦点。你本人不再担任总裁，业界有很多评论、质疑，担心这是不是方正科技的又一次人事地震？
魏新：方正科技实际上一直在进行调整，包括人员、经营模式、业务架构和管理。很多东西不可能一步到位，否则的话有可能引发很大的震荡。
此次调整，可能是因为我辞掉总裁一职，引起比较大的关注。可同时，李友辞去了执行总裁、蒋必金从执行总裁升任总裁、副总裁祁东风当上执行总裁、副总裁周险峰调到集团任助理总裁，这些人事变动是很正常的，是为了完善上市公司法人治理结构，将资本所有权和经营权分开。我们不分开的时候，外界没人说什么，而今正常化了，反倒议论纷纷了。
卢山：据我了解，当初方正科技管理权和经营权不分离，是因为得到证监会特别批准的，对吧？
魏新：原来的方正电脑公司实际上是游离于上市公司——方正科技控制之外的，上市公司只有那么几个人在上海，职能部门形同虚设，财务也不清楚，电脑公司就是个独立王国。为什么呢，因为在上市公司层面上对下属公司缺乏足够的控制。
股权之争过后，方正科技个别高层离去，遗留的问题是公司中的个人痕迹太重。这无论从现代化的企业制度来看，还是从上市公司的结构来看，都是一个缺陷。
经过两年多的调整，方正科技从受外界关注颇多的一个公司，变成了一个被证监会表扬的公司，进入上证180指数样本股和50指数样本股。经营业绩在整个市场占有份额上不断地发展，内部的结构基本上比较完善。
当时，方正科技是我们做“企业文化重塑”，包括运营管理体系和管理“工具”的一个试点，试点的目的是为了在整个方正集团都要启动这项工程。我现在希望把注意力从方正科技转到方正集团去，可能科技这边的日常工作我就不过问了，原因其实就这么简单。
企业竞争靠什么？靠价格还是靠管理？魏新一语中的：企业竞争的最高境界是文化的竞争。继承北大校园文化的精华，重塑方正的企业文化，魏新找到了企业发展的“定海神针”。
卢山：我特别想知道，方正科技从不正常的状态到正常的状态，你做了哪些工作让它过渡过来的？公司运行得很平稳，业绩也没受到影响。
魏新：我主要做了两件事情，一件事就是核心理念体系建设和企业文化重塑，另一件事是建立和企业文化相匹配的一套运营管理体系，以及一系列的管理工具。
我第一步做的就是调整公司架构，搭建了几个业务平台。把财务、人事统一起来，财务统一体现在把下属各个公司的财务收到上市公司来，考评也是由上市公司来考评，控制权向上移，把运营规范起来。
下一步就是重塑企业文化。公司首先确定了核心理念体系，大致确定了六个核心理念。我当时有个讲话，阐述了企业文化的含义、为什么发展企业文化和怎么发展企业文化。
与重塑企业文化相适应，还要建立一套相匹配的体系。这个匹配要体现在具体操作上。过去高管开会讨论问题，说过就完了。现在要落实到人，责任到人。还要有时间界限，任务什么时候完成，马上记录备忘，到时就有人去监督检查。如果问题没有解决，责任人要讲清楚为什么完不成，原因是什么。
还有就是所有的规章制度要规范。公司原有的流程是历史形成的，非常复杂，一件事情要经过14个环节，14个人签字。我们就坐下来看看哪个环节可以不要，清理的结果发现有5个就够了，节省环节随之提高了效率。与之配套的，我们有个限时处理制度，就是把各类问题分了等级，什么样等级在哪个环节停留不能超过多少小时，超过了要有个说法。
除了限时处理，还有一个审计制度，审计不光是审计财务，还有审计流程是不是执行，审计管理的过程，通过这些方式就会体现高效。做得好就要表扬，做得不好就要处理。通过这些方式把习惯建立起来，把文化建立起来，把制度建立起来了。这个制度就和企业文化和核心理念相匹配。
企业之间竞争的最高境界，最终是文化的竞争。为什么觉得文化最重要呢？如果企业文化没有到了一定程度，管理就会非常费劲。
卢山：你刚才提到，企业之间竞争的最高境界实际上是文化的竞争，但方正本身是一个很有文化的企业，尤其它继承了很多北大校园文化的成分在里面。你以前在讲话中反复提过重塑方正企业文化，而不是改革或者改良。不知道这中间的差别到底是什么？
魏新：其实我讲企业文化，实际上讲的是组织。每一个组织有共性的东西，也有自己的特点。
学校和企业是两类不同性质的组织，它们的差异体现在宗旨和目标的不同。学校不以赢利为目的，而赢利是企业非常重要的一个目的。宗旨和目的不同，导致了性质不同；性质不同，导致文化不同。所以说，方正的文化，如果原封不动地照搬北大的文化，绝对是愚蠢的事。
学术风气是趋向于松散和民主的，企业是趋向于集中的。企业和学校相比，企业文化比较容易去调整，学校文化是比较难控制的。而企业文化是什么？我给的定义是，企业文化是全体员工行为习惯的总和。
在北大，学术上讨论问题，是提倡百家争鸣的。有时候三个人会发表四个观点，这是允许的。企业中如果公说公有理，婆说婆有理，不就乱套了吗？马上就会出问题。
企业一定要根据自己的组织的宗旨和目标来确定核心理念，根据理念体系去调整去规范规章制度，然后去约束员工的行为，形成一个新的文化。这就是重塑企业文化的过程，就是重新要让员工形成新的习惯。
卢山：企业文化建设还有一个很大的挑战，就是怎么在并购的企业中建设新的企业文化。方正并购的范围越来越宽，对新并购来的企业，你提过要用文化输出的办法。这里面有两个问题：第一个，你怎么知道它原来的文化和你的溶解性会有多大？因为它本身是有文化的，它是A型血，你给它灌了B型血，这个可能会出致命的危害。第二个，如果就是有了一定的相融性，你怎么保证现在已经树立的方正文化不被他们所影响？
魏新：企业文化是比较宽泛的，方正集团的企业文化有两大核心理念：一个是创新，一个是方方正正做人，实实在在做事。你对比一下我们下属企业的文化，就会发现它都会有新的变化。像方正科技的核心理念就有诚信、高效、全局观念、客户导向等内容。我们只能选一个必要条件，然后每个企业再根据你的情况再一点一点加其它条件，最后形成自己的条件。做文化也一样，我给出两条基本标准，每个企业如果没有这两条，我相信企业绝对做不好。但是，如果企业文化从根上就不行，很简单，就是换血嘛。
卢山：换血不如换人。
魏新：换血就是换人，真把人换了，头脑观念就变了。我还有一个提法就是，我们做事情的指导思想是多换思想少换人，我们的底线是不换思想就换人。
企业一定要确立自己的价值观体系，让员工清楚哪种东西是正确的，哪种是错误的；哪些东西可以做，哪些东西不可以做；哪些东西是提倡的，哪些东西是反对的。
方正集团这两年的并购步伐明显加快。先是收购浙江证券，改名为方正证券，后又重组苏钢，大炼钢铁；继而对西南合成增资扩股，进军医药领域，一系列举措让人眼花缭乱。魏新执政几年来，走专业化基础上的多元化道路，方正集团正一步步走向做实、做强、做大。
卢山：你上任以后，除了通过核心理念的再造和企业文化的重塑，就是实施专业化基础上的多元化战略。专业化和多元化其实历来在企业管理上都是有争论的，永远打不清，有点像鱼和熊掌的关系。我特别感兴趣，你怎么能把鱼和熊掌都兼得呢？
魏新：方正发展思路碰到的第一件事，就是专业化还是多元化。专业化和多元化实际上是两种不同的经营模式，各自都有优势和劣势。
多元化公司通常规模都比较大。而专业化公司通常有两种：一种是小规模，像一些百年老店；大规模的像微软、Intel，非常之大。
专业化公司都有一个最根本的必要条件，就是一定要有自主知识产权，不受制于人。大的专业化公司，市场规模要足够的大，在整个经济的总盘子里，它要有相应的规模。以微软为例，任何一个领域都会用到计算机，都得用操作系统，中国每年就销售上千万台电脑，而操作系统又不受国界的影响。
方正的发展方向是什么呢？方正本身比较特殊，历来受到社会各界和各级领导的关注，北京市给我们的指标是年增长率要达到20%，这注定了方正要成为一个规模扩张的企业。确定了要扩张，然后再来看方正自身的条件，适合做专业化公司还是做多元化公司。在两年半前，我给方正集团董事会提交关于方正集团发展思路和企业文化重塑的报告时，就此问题详细论述过。我们已经占领了国内80%以上、海外华文90%以上的报业市场，市场已经饱和了。其它的领域呢？PC的规模似乎可以做大，但是我们没有核心技术，只掌握工业设计和周边技术，核心竞争力在渠道和制造，而PC领域竞争非常激烈。这样的公司规模相对比较大，但是由于没有核心技术，就不可能去垄断市场，做得最好也就能达到30%的市场份额。假设现在一台电脑平均卖价能够达到4000元钱，全国每年1500万台的销量，整个市场也就是600亿元，做到三分之一也就是200亿元。如果总盘子到2000万台的话，大概也就是这个样子，但利润会非常低。
分析之后，我们发现光做这些不行，方正要扩张，就必须选择多元化道路。
方正多元化的原则，是一定要在专业化基础上的多元化。方向是各个子公司专业化，集团多元化。以这种体制，比如说方正电子就做媒体行业，科技公司就做PC，和自己相关的可以做，其它的不要去做，这叫专业化集团。在它那个领域里做专业化，它有自己的计划，有自己的优势就可以了。做多元化还有个基本要求，就是要有专业化的人才，我们有这样的团队。
我们要进入的领域一定是上升的，并处于增长期的行业。另外，要有资源性，因为资源不可再造，像材料、钢材等等。第三，要牌照性的，这是政策性的，是不可再生的。
卢山：看来方正的多元化并非简单的规模扩张，而是经过深思熟虑的。
魏新：我们做多元化还有一个基本的原则，就是把坚持走高科技作为主业的指导思想。大家看到高科技以为能赚钱，其实这个观点我觉得现在要改一改。高科技公司特点就是高投入、高回报、高风险。高回报就是体现在当初那段垄断时期，垄断时期过了，利润率就会下滑，直至进入微利时期。
高科技产业是带领经济向前发展的行业，所以它太容易受到经济波动的影响，经济一波动它首当其冲。对一个小的企业，可能问题不会太大。对一个集团来讲，这种变化在财务报表上反映就是大起大落，这是非常不好的，也是我们想要避免的。高科技的收入很高，毛利也很高，但利润不高。我们希望进入一些回报率相对稳定的行业，作为我们财务基础。经济环境好的时候它不会有暴利，经济情况不好的时候也不会明显亏损。
方正集团发展战略的思路，是在坚持发展以IT为主的高科技产业的同时，结合金融资本，有选择地进入某些传统行业，主动寻求跨越式发展机遇，把方正做实、做强、做大，逐步成为一个国际化的企业财团。
卢山：方正未来几年的发展方向都在这里面了。
魏新：以IT为主，高科技产业的旗帜是不倒的，最终还要做高科技。然后是结合金融资本的运作。什么含义呢？我认为过去是拿市场换技术，是失败的。韩国的思路是拿资本买技术。我们要结合资本运作的方式，不光是对传统行业我们这么做，高科技的技术也是用这种方式。像方正连宇就是很好的例证，我们用资本的手段去收购。
我们有选择地进入传统行业领域，事先都会有一个分析，介入的机会没到，成本很高，我们是不会做的；其次是寻求快速的发展；然后是想要做实，做强，做大。做实就是把资产做得非常扎实；做强是在文化上和管理上面要做强；最后才是做大。
卢山：我觉得这个思路确实谈得很清楚，或者说思路决定出路。方正集团的这个出路看来是很明显。在总结以前方正第一轮多元化的时候，你认为有两个原因，第一是事情没有想透；第二是没有相应的人才。我觉得第一个问题你已经解决得很好了，思路很清楚，想得也很透。但是人才的问题，你怎么能保证在这么大的范围内，靠人才去支撑你做强、做实、做大。你从哪儿找来这些人？
魏新：两年半前，提多元化就是一场冲击。我们当时开董事会讨论这些问题的时候，讨论了很长时间。王选老师生病没来，但是提供了书面意见。有几个要点我记得很清楚：一个是方正走专业化基础上的多元化道路，魏新的这个分析是对的，要坚持。第二，方正重塑企业文化的提法是对的。方正文化需要重塑，而且明确讲拿方正科技作试点。第三点，专业化的事情找专业化的人做，这个观点也是对的。
方正第一轮多元化失败的源头是什么？就是方正形成了论资排辈的习惯。不管新办一个公司，还是去收购一个公司，方正老员工的观念就是机会来了。“我原来是部门经理，到新公司是不是该当副总了？”“我原来是副总，是不是该当一把手了。”
我说，今后你们就不要去做这个梦，不要去想这个问题。为什么呢？我如果说收购和新成立的是同类公司，肯定我先考虑方正的“老人”。我收购一个金融公司，你们去干什么？你们是IT专业人才，但是你们不是其他方面的专业人才。
过去还有个很典型的说法，就是我们请的、用的都不是方正的人。我后来讲，什么叫方正的人？我没来的时候也不是方正的人。他们说，那不一样，你是领导派来的。我说，你们进方正之前是方正的人吗？如果说思想观念改变了，疙瘩解开了，你刚才提的这个问题也迎刃而解了。
中国有的是人才，要聚天下英才为方正所用。但是我们可能跟其他企业不一样，对新招的职业经理人，来之前就谈，认同不认同我的理念。如果我把话跟你说清楚了，你要不认同我的理念，你哪天下课了你要清楚你为什么下课。
