爱华网随着全球经济格局的变化和信息技术的革新，先进的管理模式层出不穷，流程重组就是变化和革新的最新产物。1990年著名管理学家Michael Hammer在“Reengineering Work：Don’t Automate， But Obliterate ”一文中首次提出了BPR的概念。1993年，Michael Hammer和James Champy在“Reengineering The Corporation”一书中正式对BPR做了如下定义：“企业流程再造工程是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境” 。企业业务流程再造是企业为了适应变化的生存环境，保持在新环境中的核心竞争能力而开展的管理变革。
便利店作为零售业态最为灵活的分支，继超级市场之后，尤其是在超市发展为大卖场后在我国迅速地发展起来。以上海为例，除了日本的Lawson外，国内的便利连锁企业也得到了迅速发展，规模较大的有联华快客（上海联华集团控股）、可的便利（上海光明乳业股份有限公司控股）、好德便利（上海农工商超市有限公司全额控股）、良友金伴便利（上海良友集团控股）、21世纪便利（上海成开集团直属）等。面临日益激烈的竞争环境，便利店行业正经历着新一轮的兼并和整合，这增加了便利店竞争环境的不确定性。面对迅速变化的环境与传统经营管理模式之间的矛盾，如何通过降低运营成本，提高服务效率，重组塑造企业的核心竞争力，从而赢得顾客、增加利润，已成为便利连锁企业面临的重要问题。通过对现有业务流程的重新思考和设计，重组更具有组织活力和竞争力的业务流程，是便利连锁企业在竞争中超过竞争对手的优势。
流程再造的基本内容
（一） 重新思考业务流程
1.对业务流程中核心流程和支持性流程的识别与确认。首先，便利连锁企业的核心业务流程。核心流程是指为顾客创造价值的产品或服务活动流程。根据连锁便利店业态特征，便利店为顾客提供的价值主要是合理的价格、购物的便利、舒适和愉悦的购买过程以及不断更新的新产品。从这个角度来看，笔者认为便利连锁企业的核心流程主要有：从对顾客、商圈、供应商、竞争对手等市场要素的分析入手，提出相应的门店拓展、经营定位、经营策略的市场研究流程；通过考察目标地段，进行门店开发和建设以及开业前各项准备的门店拓展流程；在市场研究的基础上选择供应商和商品，进行商品采购，并对销售业绩不达标产品进行淘汰的商品引进与淘汰流程；经营过程中根据市场需求、结合企业营销策略或应供应商要求进行的促销流程及商品变价流程；与第三方物流服务商、直送供应商合作或利用企业自身物流功能进行的商品在供应商、仓库、门店之间流畅运送从而保证门店正常经营的商品流动流程；直接面向顾客提供商品与服务的门店营运流程。核心流程的识别和确认对于便利连锁企业经营目标和方向有着至关重要的作用。只有识别和确认了核心流程以后，才能通过核心流程的有效衔接，提高经营效率，实现价值创造的最大化。
其次，便利连锁企业的支持性业务流程。支持性流程是指为企业核心流程提供支持，间接创造价值的管理活动。对于便利连锁企业来说，主要的支持性流程有：对公司经营管理进行战略思考以及日常管理实践的一般管理流程，包括战略管理流程、财务管理流程，人力资源管理流程，企业文化管理流程等；基于IT系统的建设，对门店经营及商品管理提供信息保证的信息管理流程；为公司运转及门店日常经营提供设备设施维护、保养、改造和物料供应的后勤管理流程等。
对于便利连锁企业来说，支持性流程不直接创造价值，但对于价值创造有着重要的支撑作用，以IT管理流程为例，IT系统在采购、配送、信息收集等事物性工作方面能起到了支撑作用，提高了企业产品流动的效率和质量，对于企业经营能力的提高发挥着巨大的作用，成为企业经营能力提升至关重要的环节。
2.业务流程重组的思考与设计。首先，对企业内部相关事项的合并。对于某些原本分散在多个部门或多个岗位的活动，集中由某个特定岗位执行，从而提高活动的有效性，减少资源浪费。传统便利连锁企业由于IT系统的限制，在商品部、信息部以及物流部都会设置信息员对商品信息进行录入与核对，不仅浪费人力，还容易造成格式的混乱和信息差错。经过流程重新设计后，通过提升IT功能，可以将输入活动集中到一个信息输入员，对所输入信息进行归类管理，其他部门可以通过信息系统下载所需信息。
其次，企业内部相关事项的删减。对于某些不创造价值，甚至影响价值创造的活动进行识别， 并将此类活动进行删减，从而节约人力物力和财力，提高流程效率。比如品类经理在商品引进过程中某些繁复的报批活动，非但起不到对于所引进商品的质量保证作用，还造成了大量时间和精力的浪费；门店拓展过程中，繁复的报批与审查活动使得企业难以及时应对市场的变化，在与竞争对手的选址竞争中落败。对于这类活动，应该在新的流程中进行删减，在保证活动质量的同时提高流程效率。
再次，企业内部业务流程的整合。在传统连锁便利企业中，由于部门间分工，流程经常被人为割裂，每个部门只负责流程上的一段，没有人对整条流程负责，因此在再造过程中应该尽可能保证流程的完整性。传统便利连锁企业的市场研究意识不强，甚至没有清晰的市场研究流程，造成新产品开发通常脱离消费者和门店实际需求，制约了企业经营能力，通过流程重新设计，将市场研究流程与新产品开发流程有效整合，从而提高产品开发和促销计划的有效性。
最后，企业内部流程的信息化。在知识时代，信息作为重要的生产要素，是企业竞争力不可或缺的一部分。信息流动是便利连锁企业的命脉，通过它收集顾客信息、挖掘顾客期望、预测市场走势、实现企业内部商品流动管理、降低供应商成本、提高顾客服务质量。信息技术的利用成为流程重组的一个重要前提，流程再造是以信息技术应用实现企业内部信息化为前提的，应该加强基础信息管理建设，提高信息能力。
通过简化或合并非增值部分的流程，剔除或减少重复出现和不需要的步骤所带来的浪费，识别能最大程度给企业创造利益的核心业务流程，按照经过优化的核心流程组织业务工作，实现以顾客为中心，所有工作以满足顾客需求为核心的流程。
（二） 业务流程与环境的匹配
企业进行流程再造的目的，归根到底是为了适应顾客、竞争、变化三股力量共同形成的环境变化，因此，流程再造要想达到真正提高企业竞争力的目的，需要重视与环境的匹配程度。
1. 业务流程与外部环境的匹配：利益相关者的整合。便利连锁企业的竞争是一个企业的网络（供应商、顾客、物流服务商）与另一个企业网络间的竞争。这要求企业在流程再造时要对供应商、物流服务商、顾客组成的整个网络内的业务流程进行重新设计，尽量减少流程间的断层和内耗。目前我国大部分便利连锁企业采用第三方物流的方式，流程再造中第三方物流中心便是一个重要的节点。如何将物流服务商纳入流程重组的过程中，通过流程重新设计提高物流服务的质量降低物流成本，便是一个值得关注的问题。
2.业务流程与内部环境的匹配：企业组织结构的调整。组织结构作为企业资源和权力分配的载体，在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动。传统便利连锁企业大多采用传统的职能型管理模式，即金字塔型层级命令控制体系，将企业的行为视为一个总流程下的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调、目标化，重视职能管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。经过流程再造后，这种模式已经不适应企业的经营运作，取而代之的应该是以流程为导向的过程型管理模式。过程型管理模式是以流程目标为导向的扁平化网络状组织机构体系。这种模式不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。
便利连锁企业流程再造的操作建议
与企业的战略目标有效结合。流程再造的核心是通过业务流程的重新组合提高企业竞争力，要将流程再造与企业的战略相结合，通过流程再造识别出具有高战略价值的业务流程及支持流程的组织体系：正式系统、非正式程序、奖励和评估制度及人力资源规则（莱维特，1995）。有效的再造需要改变一系列政策，来创造一个新的统一的组织体系，所有的要素彼此要能达到协调一致或者互相加强的效果，通过全面的设计优化工作流程，提高企业竞争力。
高层领导的关注与支持。流程再造要求大幅变革基本信念、转变经营机制、重建组织文化、重塑行为方式和重构组织形式，这就需要有很好的领导和组织的保证。同时，再造过程中难以避免的涉及到利益分割、责任划分、职权变动的问题，容易引起组织内部动荡及员工的抵制，来自中层管理者的阻力和部门保护主义会成为阻碍再造的一个重要因素，这时候需要高层领导的关注和支持，方能保证再造方案得以顺利开展。
配置强有力的流程再造团队。我国连锁便利企业在流程再造方面的知识和经验积累都比较少，一般需要专门的咨询机构提供咨询服务，这是确保流程再造的成功途径之一。除此之外，企业内部应该成立专门的项目小组。项目小组应被授予自主工作所需要的权利、信息和知识，要独立于管理层的控制和指挥。小组成员由来自各部门的“精英”组成，由一名高层领导担任项目小组的组长，企业的一些关键部门如信息管理部门、人力资源管理部门，都应该派人参加小组。在进行具体的流程设计时，还需要流程执行者的参与。只有他们最熟悉流程的症结在哪里，因此需要动员广大员工充分参与到这场变革中。
整体配套措施的跟进。流程再造不仅仅是业务流程的重新设计，它包含对公司经营战略的重新审视、对组织结构的优化设计、对企业文化的重新思考等方面的内容，如果没有相关配套的政策与措施，流程再造方案难以真正提升企业的经营能力。因此，企业应该认识到流程再造是一个涉及到公司全盘的变革活动，需要伴随着配套的调整方案和应对措施的完善与实施。
上海追梦营销策划公司供稿
