爱华网3G，让沐浴其中的华为感受到了春天阳光的温暖。但是，2004年的华为仍旧面临转型期的艰难，更面临接班人问题的考验。一个不容忽视的问题越来越清晰地摆在任正非的面前——他能否领导华为顺利转型？
曙光初现
5年漫长的苦苦等待，华为终于守得云开见月明。
每年将研发资金的1／3用于3G、先后耗资40亿元人民币、投入3500人马开发的3G技术，在2003年终于赢得了市场的青睐。
2003年12月18日，华为和香港第五大电讯运营商SUNDAY与华为签订价值9亿港币的3G合同。
一周后的12月24日，由华为技术有限公司独家承建的阿联酋电信WCDMA 3G网络正式投入商用。
此前，华为公司宣布，已全面掌握WCDMA核心技术，成为全球少数几个能够提供全套商用系统的厂商之一。华为WCDMA系统已完成与业界主流厂家的设备和终端的对接测试，建设了20余个试验和预商用网络，已经具备了大规模商用的能力。
此前，华为还在国内WCDMA试验网成功展示了3G MMS（多媒体短信）。WCDMA的商用手机和支持彩信的GSM手机完成了MMS业务的互通。
2003年的华为亦终于没能抵御终端市场的诱惑，告别《华为基本法》中固守的电信设备制造商的宣言，进军手机市场。2003年9月17日，德国芯片制造商英飞凌Infineon 和华为宣布，合作开发低成本3G手机平台。双方各将投入2000万美元用于合作项目的开发。
据悉，基于该平台的手机预计将于今年中面市。
观察家们认为，目前业界生产3G手机的厂商主要集中在研发支持多媒体通信、高速数据、满足高端客户的WCDMA手机，价格昂贵，但这种状况将很快因华为与英飞凌的合作而改变。
有关机构预测，到2006年，我国将新增移动电话用户1.6亿，其中1.2亿为话音用户，这预示着3G手机面临一个比小灵通更广大的发展空间。
2003年华为公司在海外市场连续取得重大突破。据华为公司透露，2003年其销售额将达到300亿元，其中海外销售收入10亿美元。据国际权威咨询机构Dittberner的报告，截至2003年9月，华为NGN（下一代网络）产品已经获13%的全球市场份额，仅次于北电排名第二。
“几年前，华为不惜血本连续投入一点也没有回报的3G领域，搞得现在相当一部分员工还买不起房子，这些钱都是从员工嘴里省出来的。幸运的是华为终于看到了3G的曙光……天道酬勤，华为活过来了。”一名华为技术人员说。
任正非在几年前预言的华为的冬天是否已经悄然过去？但任正非并不这么认为。在他思想里，华为的冬天不是一个物理上的概念，更多是一种危机意识，这种危机意识是永恒的，只要华为存在，就没有消失的一刻。
从另外的角度看，华为面临的转型问题亦是冬天的一部分。
艰难转型
比较华为创始阶段与现在，可以清晰地发现华为转型的痕迹。尽管这种转型不一定是理性的，而可能完全是出于“狼性”本能的转型——总是循着血腥味前进。
华为的转型囊括了所有方面。在技术研发上，由前期完全利用本土资源，在国内进行以跟踪国际先进技术为主的独立自主研发——到综合利用国际国内智力、物力资源，在国际国内都设立研究机构，且以国际研究机构为主力，在追踪世界先进技术的基础上，进行适当超前的研发。可以预见，未来的华为可能会以技术领先者的角色引导和改变这个世界的生活。但华为公司并不认同这种技术策略，华为一名中层领导认为，华为始终是从客户需求出发，以市场为导向的。
在产品和产业方面，华为从开始以技术含量较低的单一的交换机产品，发展到现在以路由器等技术含量更高的网络设备、光通信、数据产品等5大主业，上千种产品的综合性电信设备提供商。在营销模式上，华为由初创时期，从偏远农村等低端市场做起，在跨国企业的夹缝中寻求生存的机会。到如今，占领多项通信技术制高点，开始从香港和阿联酋等发达的国家和地区的高端市场切入。
营销上，由原来以单一的国内市场为主到国际国内市场并进。但是即使是2003年10亿美元的海外销售在华为整体销售额中仍只占1／4的份额，与华为在国际战略上的巨大投入相比，海外销售目前尚没有取得最大效益。华为距离真正的国际化尚有很大一段距离。
在华为为转型做的种种努力的背后我们还很难看到具有战略意义的重大突破。从这个角度来说，华为的转型尚远没有结束，也许仅仅是个开始。
一个企业领袖的真正核心竞争力是领导企业成功转型的能力。华为能否在任正非任上成功转型与任正非的核心竞争力有直接关系。
随着任正非年龄渐长，华为接班人问题再次引起外界的关注这也是关系到华为能否顺利转型的重要因素。一名曾经的华为高层认为任正非的最大失误或许就是没有为华为培养起来合适的接班人。
很多华为老臣认为，任正非的能力和价值决定了华为的今天，如果华为的接班人问题解决不好，华为的未来就让人很担忧。
