爱华网某企业经过艰苦努力，以“跳跃式”的姿态向前迅猛发展，在短短三年时间内取得了相当的成就，净资产由起步阶段的四千多万上升到两亿五千万，主营收入累计一亿多元，实现利润四千多万，企业前景十分光明。
随着企业规模的扩大，决策层也感到管理起来益发吃力。为了找出其中的症结，他们特地委托某中介咨询机构对公司中高层管理人员进行了一次独立调查，希望能够从中得到一些启示，为管理模式的改进提供决策依据。
为说明问题起见，我们先来听听访谈对象的“原声磁带”。管理者A：
1、要研究企业组织架构问题，构架怎么设计？最高领导层怎么分工？
2、要研究法人治理结构问题，怎么引进和借鉴？3、要研究管理机制问题，防止一管就死、一放就乱。4、要研究如何加强集团的服务功能，具体事务要放，大的决策要监督，以形成相互制约的机制。5、要研究现存管理模式的优缺点，是模式出问题还是执行中的问题。6、要研究集团与控股上市公司的规范化管理问题。7、未来新的管理模式要能应用到企业办公自动化中去。管理者B：
1、企业对利益很重视，忽视了凝聚力。员工不一定在乎经济收入，要使人感到受到尊重，这方面感到缺乏。
2、创业功臣们都在互相攀比，现在的工资制度是国营机制的，相当不好。 3、办事拖沓，各部门只关心眼前的利益，相互协作不够。4、高层领导与群众之间的距离不要拉的太大。管理者C：
1、由于分公司成立的时间短，只好借用母公司的管理模式，没有顾及分公司自身的特点。
2、扩张过快，集团公司本身的制度也跟不上发展。3、要研究集团和控股上市公司两个发展模式的不同，集团主要是搞决策和资本运营的。控股公司是搞经营的，不能因为其相应的职责部门未健全就由集团来越级代理。4、企业发展的方向不应走集团化道路，应走控股公司道路。要使集团成为一个投资公司的管理模式，不能再搞什么核心型松散型之类的。现在的管理是子公司分公司化，财务、法务、人力、重大项目和投资都采取垂直管理，应采取分级授权管理。管理者D：
1、集团办事效率低下，扯皮现象多，低效劳动，机构重叠，图章旅行，职责不清，一个月能办好的事要用两个月。
2、多头领导，行政和业务分属不同领导管，有些工作衔接不上，有些不能适应。3、谁都能拍板，谁都拍不响。管理者E：
1、集团存在着重经济轻管理倾向。
2、员工素质跟不上来，分公司领导和部门经理经常更换。3、下面办事比上面急，想干事比较难。4、公司的组织结构有待改进的地方，有虚的成分。有的看似规范，其实是形式主义，增加了管理成本。5、留不住人，要给员工以温暖。要注意凝聚力问题，现在员工的积极性不高。对于特别的人才要特别对待。6、上层的管理链条太多，分管领导太多。管理者F：
1、部门负责人以上的高级人才比较缺乏，人才不到位，管理不到位。
2、企业存在腐败现象，要规范管理。3、员工消极打工，不敢承担责任，不敢得罪人。管理者G：
1、目前的体制是对智力资源的严重浪费，内部市场化运作是空的。
2、集团负责人应是专家型的，办事应该有较高的效率。管理者H：
1、管理体系如何建立？直线职能式还是集团式？
2、管理模式出来后，资产要划清，目前的体制易造成混乱和矛盾。3、垂直管理与分块管理的矛盾。4、好的管理要有好的管理手段，要运用好激励和约束两个机制。管理者I：
1、集团统一采购、财务、法务垂直管理的做法比较成功。
2、集团文件发到下面要考虑下面的可行性以及同控股上市公司的关系。3、人员招聘应放权到下面。4、集团的工程监管如果解决不了问题，就不要来管。管理者J：
1、现行的管理其实是八十年代早中期的管理模式，它对集团的作用是制约而不是推动。
2、人材物、产供销等企业的主要权力集团在往上收，集中到总部，下面会给搞死，造成的损失会更大。这种倾向和做法是错误的。3、集团高管层理论强，联系实际少，解决不了问题。4、家族中的人心胸狭窄、水平低、眼光浅，出的点子都是收权，对别人不放心。他们这一派太强大，这是一种危机。5、集团管理效率很低，谁都想要权，但谁都不负责，责权利不清。管理要围绕责权利来制定制度，用指标来控制、监督和指导。6、对违纪违法行为处罚要严，但在执行中有距离，碰到钉子就绕。7、垂直管理是对下面不放心，以后规模做大了，垂直管理会更难。8、我们很想对上面反映，但是既没有时间，也没有机会，与董事长对话更难。管理者K：
1、公司的管理口号如能细化落实，相信我们的管理能做得更好。
2、制度能否管人？管的是哪些人？出制度前能否到下面调查一下？能否听听下面的意见？集团大多数制度是垃圾文件。感到上面没有形成统一认识，矛盾往下推，使得下面也乱。 3、公司的中层考评应该公开透明。4、我们不反对上面集权、抢权，但你能负这些责任吗？我们的管理是在疯狂地学国企，领导在抢实权，但问题和难题没人管。5、不担责任要权好干，用水平低的人来管我们是不行的，也管不好。像人员考核、工程监管、合同、专业培训等由上面集团来搞是不行的。6、集团公司各级领导能否是精兵？中层领导能否带一批优秀的员工？公司前几年进的一批人才为什么流失了？多可惜！7、集团应考虑如何对下面松绑、如何服务下面、如何为下面出把力，公司应好好研究管理模式。管理者L：
1、公司许多干部有一种担心，做好做不好都有可能被炒，高层、中层和基层干部都想保位子。
2、集团很多中层干部不注意培养下面员工。4、中高层干部和员工的交流应加强，应取消高管就餐桌。管理者M：
1、管理就是服务，这个概念要树立起来。那些只会行使权威的人是在制约下面的发展。
2、管理不能自欺欺人，不能学国企。3、大家发表意见多，但没人决断，谁都是老大，谁又都不是老大，这会带来一些不好的感觉，会失去一些机会。4、企业目前仍处于创业阶段，工资差别不应拉得太大，集团的运作不应靠这几个领导人，还是靠大家，目前这样搞影响广大员工积极性，不是好事。5、董事长的信息来源应该有主渠道，不能听小道消息，不能听杂音。董事长应多与我们下面交流。6、集团未来的管理模式要严谨、系统，集团的管理要逐步规范起来，要走向科学。管理者N：
1、家族和习惯实力影响较大。
2、如何把大家的思想统一起来？3、有效的管理应该是让人充分发挥才干，要给下面自主权，要给足、给实，这样下面才能有积极性。4、管理要统一明了，不能常变动，不能多声道，否则下面难做。子公司欢迎管理，只要有好的管理方法、有章可循，就可以提高办事效率。管理者O：
1、指令性不明确，多头指令让基层无法应对。指令应一级一级往下传。高层要有明确的权力划分，多大的问题请示多大的领导，什么样的问题请示分管领导、总裁或者董事长，要明确什么问题谁说了算数，这样才不至于混乱，才能维护各级领导的威信，才能提高工作效率。
2、各部门职责范围要清晰，工作内容要明确，以便下面好办事。官僚主义只想要权力不承担责任，有时当我们向上面要求解决问题时很困难。3、监督和放权问题。子公司主要领导人和领导班子如完不成任务，必须进行调整，但对下面不能卡得太死，否则不能发挥其应有的作用。4、对现行的人事体制必须要有个反思。现在大部分人事管理还是政府的那一套。应理顺人事进出制度，理顺劳资关系。目前的用人制度是垂直管理，我认为应是工资总额包干制。5、内部必须减化机构、精简人员，对外才能提高战斗力。下面办的事拿到上面办，出现小企业大政府的局面。6、重大问题的决策和执行应连贯，领导在做决策时应有一个高级的参谋机构，少带个人主管武断。低智商去决策，高智商只能作一个参谋，不妥当。7、一些人把国企、机关争权夺利的手法带到这里来，员工有心理恐惧，要找靠山，常跟某个领导跑。领导也有心理恐惧，就拉一批人搞小团体。这容易造成管理混乱，如越两三级指挥或汇报较为普遍。8、企业内部的监察系统要加强，对企业各级领导人的道德约束要加强，查处要严。管理者P：
1、下面用人随意性较大，你拉一个亲戚，他介绍一个朋友，出现近亲繁殖或形成小团体。工资随意定高，浮动工资随意定，加班费随意定，拿集团的钱不当钱去讨好手下员工。
2、一级领导一级，一级向一级负责，一般情况下不应该越级指挥或越级汇报。现在越级现象较为普遍，领导能给不属于自己的部门下指令。
管理者Q：
1、集团最好的模式应该是董事长下的总经理负责制。
2、企业要用人，应将各种人才的积极性都发挥出来，集团集聚了一大批人才，但没有释放他们的能量。3、首先要建立现代企业制度，制度定过后不要随意推翻。现在是把下属公司当成科室看待。4、要跳出家族式模式，多琢磨事，少琢磨人。5、希望经常与领导沟通一下。管理者R：
1、讲管理要讲科学管理，我们领导班子能否适应市场的变化？能否有超前意识？能否抓住相关信息？要在管理的内容、质量上下功夫。
2、讲管理我们的部门要围绕整体目标、利润开展工作。各部门有必要协调统一，以保证我们整个组织工作能很好的运作。领导要有服务意识，员工要有服务意识，内部、外部都要有服务意识。
3、讲管理首先要从我们干部自身抓起，严格要求自己，从公司已定的管理制度做起。
读完以上的管理实录，现在轮到我们旁观者说几句。话题先扯远一点，以姚明开个头。
身高2米26的姚明在国内无疑是超级篮球明星，但和全美NBA联赛里的巨星们相比，他还是显得“嫩”，欠缺外在的力量，欠缺内心的力量，欠缺作为一名超级中锋所需要的霸气和气概。
对于一个二十刚出头的小伙子来说，这属于发育成长中的必然，新兴企业的发展壮大其实也是这样。
在企业的快速扩张阶段，人们的注意力大都集中于市场占领和利润集聚方面，对企业管理虽然不能说不重视，但即便是重视，也未必能时时找到合适的方法，因此不可避免地要生出许多不和谐音符。
从这些受访者的谈话要点来看，尽管各自所处的角度不同，立场也未必中立客观，但还是能够发现企业管理障碍的一些内在缘由：
1、企业管理与企业形态不匹配
大自然中的动物为什么有形状大小的区别？理由就是它要寻找其表面积和容量的最佳搭配。企业的规模扩大到一定程度后，管理的“形状”也必然发生相应的更改，两者的道理都是一样的。
成长后的企业管理如果仍然延续前期的做法，很可能满足不了企业运转和加速的需要。物理学的爆炸理论也提示我们，每一次爆炸之后，爆炸后的中间部分要形成一个真空地带，只有迅速将中空地带填实才能重新积聚能量，才能为第二次爆炸做好准备。
2、企业社会化过程滞后
家族式企业的一个巨大优势是基于血缘关系而产生的凝聚力很强，可以大大降低企业的监督和激励成本，这对于企业的起步至关重要，但随着企业的发展壮大，家族的人力资源补充势必日益稀薄，企业的社会化在所难免。
家族式企业在向社会化企业过渡过程中如何保证企业凝聚力，这是一个大问题，也不是仅用企业文化能够解决的问题，弄得不好极易造成“老实人吃亏机巧者得利”的局面。
金玉要其外，更要其中，一旦出现鲁迅先生打油诗讽刺的那种“大家去谒陵，强盗装正经；静默十分钟，各自想拳经”的画面，收拾起来够困难的。
3、企业不注意时刻保持队形
在运动战中很难保持队形，但又必须尽量保持队形，此时正是显示军队作战素质的时候。对于企业来说，千万不能以“行进中”为理由拒绝保持正当的秩序。“上面千条线，下面一根针”说的是机关和基层之间的关系，同样的手法如果往企业里套，如果什么人都可以随意上下贯通，只能引起懈怠和灾难。
企业的队形是什么？说白了就是法人治理。
4、企业领导人的就位与越位分辨不清
民营企业领导者的决策意志如何贯彻？在一般情况下是通过经营班子来贯彻，这是就位，是常态，若遇急也可以越级指挥，这是越位，是暂态。之所以称为“暂态”是因为它是偶尔的，如果把这种“偶尔”的东西当成日用品来使用，很少没有不出问题的。
林彪就属于极少数不出问题的怪才之一。
林彪打仗，经常直接指挥到师，重要战斗，重要方向，有时还直接指挥到团，他的电报，一般都是先师后纵队再兵团的顺序发出去。打下锦州回师打廖耀湘兵团，有的师在哪儿，纵队不知道，林彪知道。有时兵团正在执行第一封电报指示，师里已经按照变更令的第二封电报行动了。
对林彪的越级指挥，当时没有人说闲话，而且还很佩服，这是正例。反例是蒋介石，他也经常这么干，但他经常把前线军官搞得无所适从。
林彪与蒋介石的截然不同之处是，他使部队统一了部署，争取了时间，使部队形成了一支有力的拳头。他越级指挥，但又不大包大揽，而是让部下充分发挥自己的聪明才智。
遗憾的是，现实中的企业家同后者相似的多。
该企业的问题绝不只是这四条，但就这已经够难为人的了。
