爱华网提起标致，大家很自然地想起了6年前的广州撤资，而这段对于法国标致汽车公司来说最不愿意提及的往事，却在今天标致重返中国市场时，再次被人屡屡提及。
面对这段历史，标致回答得最多的一句话就是“当年与现在的环境不同，中国在变，标致也在变”。
如果说当年广州标致的失败是中外双方的失败，那么今天，在失去先机之后卷土重来，面对更加激烈的市场竞争，标致做好准备了吗？
也许通过《粤港信息日报》记者与标致（中国）总经理窦赛尔·尚义的一番谈话，我们可以找到答案。
窦赛尔：历史已转化为经验
双方都发生了变化
记者：对于法国标致来说，最不想提的就是当年广州的撤资，不知这段往事对今天的东风标致会有什么影响？
窦赛尔（见右图）：这个问题我们已经谈了很多次，也过去很多年了。中国发生了很大的变化，标致也发生了很大的变化。对双方来说，历史已转化为经验。
当年标致进入中国时，中国的经济状况跟现在完全不一样，国家对于合资企业的政策也不一样。标致当时只持有22%的股份，如今的合资企业最高可持有50%的股份；另外，当时外方不能参与销售，广州标致轿车是完全由中方销售的，法国标致只参与工业的加工。况且当时汽车制造厂能进口多少配件，生产多少汽车全都靠国家计委给指标。现在，国家工业政策有了很大的变化，情况大不相同。
另一方面，标致这几年也发生了很大的变化。标致是世界汽车品牌中最古老的两个品牌之一。到今天，标致已经有114年生产汽车的经验，汽车产量超过4000万辆。自1994年起，标致公司总经理圣儒先生开始实施品牌战略，旨在树立标致的品牌形象，并对未来产品和服务立下承诺。同时，一个新的产品计划也于1997年出台，几个推出的型号都很受欢迎。
另一个变化就是PSA标致雪铁龙集团实施了工业平台战略。集团共有三个主要的工业平台，分别用来制造小型、中型和大型车，PSA标致雪铁龙集团与东风公司合资的神龙公司引进的是2号平台。在同一工业平台上生产（同级别的）不同车型，可以降低生产成本。这一战略是PSA集团在全球取得成功的基础之一。
所有这些使得标致在全球成绩斐然：在过去五年里，标致总销量增长了62％，是目前世界上增长率最高的汽车企业之一。2002年更连续刷新了它的全球销量纪录：汽车年销量1955000辆。
标致向来关注中国的汽车市场，希望在这里能够再造在世界其他地区所取得的辉煌。
广州本田是很有意义的竞争对手
记者：但当年标致进入中国时，一汽-大众尚未成立，上海大众也未成气候，轿车合资领域对手寥寥。标致的撤资，虽然出于无奈，但是对标致公司来说，终究是一种损失，延误了在中国这个世界公认最大的汽车市场的发展步伐。今天，中国的汽车市场可谓“强手如云”，上海大众、一汽大众、上海通用、广州本田地位稳固，丰田、日产也来势汹汹，就是奇瑞、吉利这样的国产品牌也蚕食了不少地盘。虎多了狼也多了，标致将如何应对竞争？
窦赛尔：中国市场很大，大家都有机会。现在，我们致力于标致品牌的宣传，向全国各地的观众展示标致的产品。这些年，标致品牌旨在创造“可靠、美感、活力、创新”四大价值。在中国市场，东风标致品牌带给消费者的也将是集稳定、美感、活力和创新四大价值为一体的产品和服务。
其次，为了2004年在中国市场推出标致307，东风标致正努力铺设世界一流水平的专营销售网络。我们收到的网点申请超过700个，经过长达8个月的严格考核、评估与筛选，东风标致最终选定了80家作为品牌特许经销商。自2004年起，东风标致的这一销售与服务网络将覆盖全国50多个大城市。所有经销店将全部采用标致在全世界采用的“蓝盒子”标准，使中国消费者在与众不同的环境中享受世界级的服务质量。
记者：营销网络的建设是否也是“历史转化为经验”？
窦赛尔：（笑）可以这么说。如今营销服务已成为很重要的环节。东风标致提供给中国消费者也将是与世界同步的服务。
记者：在这80家特约经销商中，广州有多少家？
窦赛尔：广州有4家。广州将是我们主要的目标市场，因为广州经济比较发达，市场发展很快，同时对标致车也比较熟悉。所以在首届广州国际车展上我们花了与上海车展同样的财力物力去参展。
记者：你们这么重视广州市场是否想与广州本田一决高低？
窦赛尔：广州本田是我们很多竞争对手中的一个，也是一个非常有意义的竞争对手。
记者：为什么这么说？因为广州标致？
窦赛尔：（笑）你不要老钻我空子。说“广州本田是一个有意义的竞争对手”，是因为本田在中国做汽车行业已经有不少时间了，他们有很多经验。东风标致与本田的专营网络策略不谋而合。我们的销售和服务网络的选择是非常审慎的。这些都是为了使客户能够在最大程度上得到保质保量的服务，也是一个很有意义的竞争。
产品策略根据市场而定
记者：据我了解，很多合资厂在中国的失败是由于产品不适合中国市场的原因，当年标致的失败也有车型老化、后续产品跟不上的原因。今天标致的产品策略有何改变？
窦赛尔：中国市场是一个很有意思的市场。由于文化的差异，中国人的消费观念也与法国人不同。标致现在很注重对这个市场的研究，产品开发也具有针对性。
明年中旬我们会推出一款新车——标致307。这是一款特别为中国市场设计而且有很高科技含量的新车，也是标致第一次在法国之外上市的一款新车型。虽然法国生产的307是两厢车，但根据我们在中国做过的市场调查，觉得三厢车更加适合中国市场，所以东风标致生产的307为三厢车。这款车的长度是4.45米长，属于中级车型。它的主要竞争对手是凯越、宝来、阳光。
记者：为什么第一款车就瞄准中级市场，这也是市场调查的结果？
窦赛尔：每推出一款新车我们都会考虑到市场的需求。三厢307瞄准的是中国汽车市场的中心部分，一个中高档个人消费群体。这些消费者买车，大多希望有多种用途，既可以做家庭用车，也可以做办公用车。标致307正好满足这种需要。
另外，为了保证它的价格优势，我们会根据竞争对手来确定标致307的最终价格。
记者：神龙的口号是“打造中国家用轿车第一品牌”，而你们的第一款车也瞄准了个人消费群体，这样东风标致与东风雪铁龙在产品定位上还存在着直接的竞争关系，PSA集团难道不怕同室操戈？
窦赛尔：从商业方面来讲是有竞争关系。标致和雪铁龙是两个品牌，生产不同的车型，两者的营销网络是分开的，宣传也是分开的。但PSA集团在中国实施工业平台战略，即在神龙公司前期引进的ZX系列共用生产平台的基础上，再引进一个全新的共用生产平台，进一步提高双品牌、多品种混流生产的柔性化水平，使合资公司在产品和技术上，保持与PSA标致雪铁龙集团同步改进、同步发展的优势。共用平台生产可以降低标致和雪铁龙的生产成本，使产品的价格更具有竞争力。
CKD模式不是一项长期战略
记者：当年广州标致采用的是CKD(全散件组装)生产模式，这也决定了标致汽车的价格一直降不下来。后来，中国汽车产业政策做出调整，合资企业的产品国产化率必须达到40%以上，CKD、SKD(半散件组装)在一段时间内消失。但中国加入WTO后，越来越多的厂家又采用SKD或CKD的模式进行生产，如宝马、现代索纳塔、奥迪A4等等，你对此有什么看法？为什么东风标致307不采用这一模式生产？
窦赛尔：CKD模式，在新车推出的时候，会简化生产，但它不是一项长期的战略。
东风标致的政策是要在确保和欧洲同一质量水平的前提下，逐步推进东风标致307的国产化。之所以没有采用这种模式，是因为公司的政策就是长期在中国生产307，我们要遵守中国的法律，也希望享受相关的关税优惠政策。
为实现307的长期国产，PSA标致雪铁龙集团已做了很大的努力。东风公司与PSA标致雪铁龙集团签订的扩大合作合同里，不但包括导入一个全新的共用生产平台，还包括成立合资公司的产品研发中心：一是根据中国市场需求，引进吸收消化PSA标致雪铁龙集团的先进技术及产品；二是适应中国市场需要，双方联合开发生产全新产品；三是全面提高企业技术创新能力，培养和造就一批从事汽车产品研发、技术管理及工业化运用的高素质人才队伍。
记者：显然，这也是历史转化为经验？
窦赛尔：（笑）是的，这是一个长期发展战略。
记者：有了这些经验，相信标致这匹“狮子”（狮子乃标致的徽标）今天可以跑得更快。
窦赛尔·尚义DOSSAL Jean-Yves
1977年底进入标致汽车公司巴黎大区分部
1986年5月出任标致汽车公司巴黎大区分部经理
1988年9月标致公司法国销售分公司财务经理
1990年6月标致公司法国东部销售总经理
1992年8月标致瑞士分公司总经理
1997年9月标致奥地利分公司总经理
2002年8月标致中国项目总经理
2003年1月至今任神龙汽车有限公司副总经理兼东风标致商务部总经理兼标致（中国）总经理
[记者手记]
痛定思痛
查看标致的汽车史，记者没有发现有关当年广州标致的记载，标致只称“2002年东风汽车(相关,行情)公司与PSA标致雪铁龙集团签订扩大合作协议，标致品牌被引入中国”。
也许标致想从当年的阴影中走出来，正如窦赛尔所说的，“广州标致的前因后果，已经在世界有过定论，我们并不想过多谈论往事”。
不过，在记者看来，标致对此也大可不必忌讳。记得1997年香港回归祖国时，在一个电视纪录片里有这么一句话：“只有一个民族真正站起来的时候，才敢于面对曾经屈辱的历史”。一个民族是这样，一个人、一个企业也是同样道理。
如果说广州当年的撤资在当时双方来说都是一种损失的话，经过时光流转，到今天已经转化成了经验、教训和财富，会使大家发展的步子都迈得更稳。正所谓“前事不忘，后事之师”。
其实，翻看中国汽车历史上的中外合资企业，广州标致并不是惟一的失败者，此外还有北旅公司、三江雷诺等等。再者，产品策略失误的也为数不少，这里面有北京吉普、长安福特、上海大众、金杯通用等等。
合资企业失败的原因各不相同，但最根本的冲突是一样的——文化冲突。这其中既有两个民族文化的冲突（文化的差异使得一些国外畅销车型在中国却水土不服），也有双方管理层经营观念的冲突。再一个根本原因就是合资企业在中国的战略问题，包括车型投放问题、产品开发问题、营销服务网络的建设问题等等。
另外，中国的汽车行业的合资企业与其他行业最大的一个不同，就是其政策敏感性特别强烈。多变的政策让人捉摸不定，这是老外们进入中国市场首先要学的“入门课”，但他们也许永远也无法真正搞懂，这在很大程度上增加了经营风险和成本。
虽然广州标致以失败告终，但标致公司是1985年和广州建立合资公司的，那时，中国汽车市场还普遍不被跨国汽车公司看好，标致表现出的眼光和勇气是值得肯定的。今天，标致能够从昨日的阴影中走出来，痛定思痛，重整旗鼓，加入这一场更为激烈的竞争，其所表现出来的勇气也同样值得肯定。
对于标致的前世今生，我们无需作过多的评论，但对于失败的教训，我们却不能忘记——标致如此，其他跨国汽车企业也如此。
[背景资料]
标致卷土重来
广州标致汽车公司成立于1985年，由广州汽车集团公司、法国标致汽车公司等五家合资组建，其中广州汽车集团公司持股46%，法方持股22%，合同期20年。
1991年，广州标致的市场占有率达到了16%。1992年是广州标致历史上最好的一年，卖了20404辆车。可惜好景不常，到1993年就只卖掉16763辆，1994年则只有5205辆了。到1997年，其销售滑到了1000多辆，流水线综合生产能力仅每小时十辆轿车，远远低于规模经济最低所需的年产15万辆要求，累计亏损达29亿元。这个称得上中国早期“最标致”的汽车合资项目最后以标致放弃、中方零收购取回法方股权和债务而告终。最后，因本田出资十数亿元人民币，偿还广州对标致的欠款和安排富余人员作为“入门费”，最终拿下了广州项目，成为标致的替补者。
2002年10月25日，东风汽车公司与法国PSA标致雪铁龙集团就扩大合作的合资合同举行签字仪式。这个扩大合作合同，明确了在中国市场导入标致品牌，并在北京和武汉成立两个商务部，分别负责标致品牌和雪铁龙品牌的营销。在经过了5年的审时度势之后，基于中国众多的人口，高速增长的经济，可观的汽车市场年增长率，以及政府的鼓励，标致终于卷土重来。
