爱华网企业都想做大，不想做大的企业不是好企业。企业做大了，才能产生规模经济效应，才能抗衡经济风暴，才能到国际竞争中与国外那些跨国公司争长短。这是许多企业的想法。但实际上，一个想永久做大的企业，必须先有做强的观念，企业必须先“强”才能“大”。国际国内的经验告诉我们，企业如果只有规模的扩张，没有根基的强壮是不可靠的，既便是800亿、1000亿的企业也会死掉，韩国的危机就是最好的例证。
大宇神话的破灭
“大宇神话”实际上在1999年11月1日金宇中表明辞职，大宇集团的问题交由债权银行和政府处理时便已彻底破灭。但其30年的奋斗史，却给人留下了深刻印象，也留下了深刻教训。
1967年，31岁的金宇中，以500万韩元，按当时汇率计算为1万美元的资本，成立了一个只有5名职员和30平方米办公室的小公司——“大宇”实业。他从做布料贸易入手，仅1年时间，便因出口成绩突出而受到总统表彰。以后他所办的企业又创下了几项奇迹：大宇造船厂的船坞为世界最大；釜山缝制厂的规模为世界之最；纺织品的销售额为世界第一。到1973年，大宇实业上半年销售额即达111亿韩元。
1976年，大宇集团接收韩国机械公司是其一次重大转折。韩国机械公司是日本统治时期为建造潜水艇而办的，已有40年历史，但年年亏损，濒临倒闭。政府当时同一些大公司协商接收，但都未成功。金宇中进行了周密调查研究后，同意接收，并将其改名为大宇重工业公司，随即抽出12名技术骨干前往西德培训。靠领先的技术开发，大宇重工业公司终于成了韩国机械工业的样板。从这以后，大宇又先后接管了三洲大厦、东国精密公司、五星染织公司、新星通商公司、韩信贸易公司、东洋证券公司等。20世纪80年代，金宇中将“大宇实业”改为“大宇株式会社”，建立了集团总裁制度，大宇集团初具规模。
20世纪90年代，金宇中将目光转向了国外。他清楚地知道，韩国地少人多，自然资源缺乏，韩国人只有靠开拓世界市场，求生存发展。因而他提出“世界经营”的口号。
1984年，比利时港口城市安特卫普有家亏损的炼油公司希望大宇能够接受它。金宇中马上派专门队伍详细调查，最后同意接收，并从总部派出精干人员抓管理。一年后，公司转亏为盈，生意越做越红火，以致原公司老板提出愿以5倍的价格买回该公司。
与此同时，金宇中从美国一位官员那儿获得了苏丹南部发现大油田的可靠情报，决定开拓非洲市场，在苏丹建立轮胎厂。当时苏丹没有一家轮胎厂，金宇中的构想很快就变成了成功的现实。尽管这家轮胎厂一再扩大生产规模，但仍供不应求，以致苏丹人想购买轮胎，需提前预约，预付货款。
金宇中相信，某个领域的佼佼者，必定是位奋不顾身的拼搏者，世上没有凭空得来的奇迹。大宇集团很早就提出了这样的口号：“珍惜时间，不珍惜汗水和努力。”这个口号也是大宇的精神。金宇中常说：随意地使用时间比随心所欲地花钱更坏，金钱花光可以再挣，而时间却再也挣不来。世界上没有销售时间的公司。
经过30年苦心经营，到1998年底，大宇已成为拥有41个子公司、396个海外法人和平共处5万员工的大集团，在韩国企业中的排名上升到第2名，金宇中也一度成为韩国“全国经济人联合会”的会长。
进入90年代，金宇中开始变得狂妄自大起来，他在接受媒体采访时说：“我们所做的一切都富有成效”。这显然不合事实。金宇中不断地在汽车制造业方面进行投资，相继成立生产小汽车的大宇自动车公司、大宇自动车贩卖公司、生产汽车电话的大宇电信、大宇投资咨询公司、大宇公司汽车贸易部以及许多子公司和国外汽车业的代理机构。不可否认，这些公司所支撑的大宇汽车制造业取得了一些成绩，最高时年产量达到2百万辆左右，在全世界占有一席之地。但是，金宇中在汽车制造业方面的投资额远远超过了他所能回收的金额。
为了及早收回成本，赢得高额利润，金宇中采取的策略是加快投资步伐，尽可能多地把大宇汽车推向世界各地。他先后在印度尼西亚、缅甸、波兰、印度、罗马尼亚、乌兹别克斯坦等地建立大宇汽车制造厂，或收购当地的汽车制造厂进行改造。他认为，这些地方汽车制造业远来开发，市场需求的潜力非常大，提前投资与规划便会赢得主动权和时间。然而，事实证明他的评估过于乐观，市场需求与经济情势的消长远非他能掌握。结果是大宇集团所有汽车制造厂生产的汽车总量，远远低于其330万辆的生产能力，且一年比一年下降。这样，大宇集团就此处于债台商筑的境地。
然而，大宇集团仍没有吸取教训进行整顿，而是继续贷款投向别的行业。高丽大学经营学院李院长分析大宇现象时指出：“大宇集团一直在进行走钢丝式的经营，无论是在国内，还是在国外，以同样的方式进行分散式的经营，在收买的企业尚未纳入轨道进行新的借贷，从而开始另外的事业。”LG经济研究所研究员吴文硕也指出：“无论是从汽车来看，还是从家用电器和重工业用的机械来看，大宇在韩国都不居首位，这是拥有过多的无竞争力的公司的悲剧”。
盲目兼并、长期扩张的后果是债务如山。企业做大了，但基础不牢，如建立在沙滩上。1998年大宇集团就开始出现债务危机的苗头，1999年7月，大宇集团陷入了严重的资金流动性不足，金宇中虽然极力挽救，但终究无力回天。周年11月，金宇中辞去集团总裁职务，债权银行主导了大宇的结构改造。而在此之前的1999年10月，金宇中借去中国烟台参加竣工仪式的机会出走欧洲，一去不回。大宇集团从此分崩离析。
大宇事件引发的话题很多，牵涉到的方方面面也极为复杂，但就企业做大的策略方面，大宇集团犹如一面镜子，值得每一个在做大做强问题上有所考虑的企业借鉴。
麦当劳“做大”的秘诀
麦当劳是世界上最大的快餐特许经营企业。目前，麦当劳在世界上100多个国家设有7万多家分店，麦当劳公司平均每15小时开设一家新餐厅，公司海外的销售额多年来保持每年以两位数递增。这个奇迹靠的是特许经营。
麦当劳的特许经营制度：
（一）分店的建立。
每开一家分店，麦当劳总部都自行派员选择地址，组织安排店铺建筑，设备安装和内外装潢。
（二）特许费
特许人一旦与公司签订合同，必须先付首期特许费费2.25万美元，其中一半以现金支付，另一半以后上交。此后，每年交一笔特许权使用费（年金）和房产租金。前者为年销售额的3%，后者为8.5%。
（三）合同契约
特许合同的期限为20年。公司对特许人员以下责任：在公司的汉堡包大学培训员工，负责对分店的管理咨询、广告宣传、公共关系和财务咨询，提供人员培训所需的各种资料、教具和设备，向特许分店供货时提供优惠。
（四）货特分销
麦当劳不直接向特许店提供餐具，食品原料，而是与专业供应商签定合同，再由它们向各个分店直接送货。
麦当劳的特许经营制是麦当劳市场竞争力的主要来源，也是它不断做大而长盛不衰的主要手段。世界上有许多特许经营企业都是通过强卖产品的方式而获得主要利润，这就造成了总部与分店之间的利益冲突。麦当劳与其它特许经营企业有着明显的区别。首先，麦当劳收取的首期特许费都较低，大大减轻了分店的负担。其次，麦当劳总部不通过向特许人出售设备及产品牟取暴利。在采购方面，总部始终坚持让利的原则，即把采购中得到的优惠直接给各特许分店。这里增进团结，鼓舞土气，加强总部与分店合作的一个重要方式。
麦当劳公司的创始人克罗克在麦当劳创立之初就设定了经营四信条——品质、服务、清洁、价值。麦当劳几十年恪守信条，并持之以恒地落实到每项具体工作和职工行为中去。
麦当劳特许经营的生命线是高度标准化。它决不向任何加盟店下放自由经营商店的权利，即严格禁止在经营品种，操作程序上搞什么灵活性。至于连锁计划、信息收集、员工培训、管理规范等经营环节，麦当劳也毫不含糊地实行高度统一。这样公司总部始终保持对分布于各地的连锁店进行严格和有效的控制，使大家都牢牢地拴在一辆战车上，一起冲锋陷阵，维护麦当劳的良好商业形象。可以想象，全球七万多家店以一个统一的形象、统一的标准经营，这是任何一个企业在短期内都无法超越的。
从以上两经典的例子，可以看出，任何企业要做大，首先必须先做强，做强是做大的前提和依据。有了强壮的根基和充足的血液，一个肌体才会不断地生长和扩张。
