爱华网在给上海白玉兰纺织集团提供管理咨询的短短半年的时间里，白玉兰集团徐军董事长所带领的团队在经历了最早的震荡，疲软，到反思，谋变，直至今天柳暗花明，豁然开朗的可喜局面。一个同时涉及生产体系、贸易体系、品牌体系、研发体系，又有纺织工业园生产基地的企业集团，在权宜之后选择了虚拟整合发展的道路，并以此为导向的进行了系统管理变革，值得很多类似企业借鉴，尤其是那些国有企业改制后民营化的或规模比较大的生产加工类中大型企业，他们大多有着相似的背景和困惑，产权关系含混，股权关系复杂，产业结构错综，人事关系紧张，企业文化虚无，管理效能低下是他们常见的病症，但他们大多具备良好的行业背景资源，较好的资产规模和人力资源基础，以及可观的市场前景，具备深度变革，快速增长的基本前提和愿望。相信上海白玉兰集团的战略转型和系统管理变革的成功经验值得你们反思和借鉴。
一个具有专业生产能力，但企业资源和能力还远远没有被充分挖掘出来的企业；
一个具有多年品牌沉淀，却定位迷失、品牌印象模糊，找不准真正属于自己方向的企业；
一个具有稳定网络渠道，却在摇摆的法人意志、保守管理团队下没有综合竞争优势的企业……
这就是上海白玉兰集团的现状。尤其是在目前市场快速增长的前提下，上海白玉兰（染整）集团有限公司（以下简称“上海白玉兰集团”）却受制于自身资源和经营理念的限制，难以实现与市场的同步快速成长。在此情况下，上海白玉兰集团开始把目光转向企业外部，试图寻求专业管理咨询公司的支持，引导企业走向成功变革之路。也正是在这种情况下，上海土木方圆企业管理有限公司通过科学而周密的分析，为上海白玉兰集团量身订做了“虚拟整合、打造行业第一竞争力”的全新经营思路，形象以誉之，可以称之为“用豹子的身体，发挥出大象的威力”。
以小搏大虚拟整合势在必行
上海白玉兰集团是一家以面料染整为核心业务，相关业务多元经营的企业集团。近年来在国内市场需求强劲、技术快速突破、消费者综合消费能力快速上扬以及集团领导的正确领导和决策之下，上海白玉兰集团实现了快速发展，综合实力也在不断攀升。但是与行业优势企业相比，上海白玉兰优势缺失，存在着较为明显的劣势，主要表现在规模小、科技实力不足、资源拥有量有限、品牌市场占有率低等方面。尤其是在当前，随着市场竞争的不断加剧，企业快速扩张与企业内部资源之间的矛盾越来越突出。
另一方面，上海白玉兰集团的业务组合虽然一体化程度很高，但业务之间的关联度却并不高，没有体现一体化所带来的优势。如公司面料业务无法为成衣加工业务提供很好的面料支持，面料业务也无法为品牌业务提供足够的面料支持，成衣加工业务与品牌业务内部交易的价格反而不经济等。各个业务之间由于缺乏足够的业务关联性，因此未能形成足够的协同能力，也没有实现最大可能的价值最大化。因此，如何以小搏大，用豹子的身体，发挥出大象的威力，在企业现有资源条件下实现企业经营和价值最大化成为摆在上海白玉兰集团领导面前的一个重要课题。
作为一家专业的管理咨询顾问，土木方圆在长期的研究和实践中发现无论是企业的内部价值链，还是企业外部的产业价值链都存在着明显的价值倍数增效规律和价值衰减规律；如果有效实现价值链的增效管理，那么采取战略联盟的策略将会更有效的促进企业的成功与发展；一个有效的战略联盟策略（目的在于为企业整合外部优质资源实现超常规发展）往往有意无意之间在产业价值链上实施增效管理。
正是在此背景下，经过深入研究和探讨，土木方圆为上海白玉兰提出了“虚拟整合”的发展思路。土木方圆认为上海白玉兰要想实现其战略发展意图，实现企业的快速扩张就必须针对其产业价值链进行增效管理，建立起系统的战略联盟策略，通过用虚拟整合的方式，成功构建具有强势组织运营能力的公众化纺织企业（集团），进而打造行业第一竞争力。
虚拟整合实现企业价值最大化
所谓“虚拟整合”就是对不具备能力或不宜自行投资的业务，采取借用的方式，完善产业价值链构建，进而达成合理的产业布局。
从理论层面上看，虚拟整合已经具备了坚实的理论。如美国哈佛大学教授迈克·波特（MichaelPorter）就认为，在当今诡谲多变的经济时代，企业已无法做到对各项事务面面俱到地周全照顾，而加强供应链（SupplyChain）上下游的整合关系与适度地将服务性事务外包将会是企业面对变化、保持领先地位的关键所在。瑞典商学院教授Ridderstrale和Nordstrom也提出了类似的观点，他们认为由于全球一体化经济发展，市场效率日益增加，企业无法继续自给自足，必须与市场上的供货商建立伙伴合作关系；合并厂商与客户的垂直整合已经过时，新的潮流是迈向虚拟整合。
从企业运营的层面来看，虚拟整合的好处主要在于：
构建企业资源优势。究其本质而言，虚拟整合是借用和整合企业外部资源，以提高企业竞争力的一种资源配置模式。之所以说“虚拟”，是因为这种模式突破了企业原先有形的单一组织界限，进而转向借用外部资源进行整合运作。在这种模式下，企业可获得诸如生产、设计、营销等功能，但却不一定要拥有与上述功能相对应的实体部门。虚拟整合注重对资源的利用，而不是对资源的控制；它最大限度地利用外部资源，以期达到全方位“借力造势”的目的。
增强企业市场竞争力。企业受人、财、物等资源的限制，不可能对各个方面给予同等关注。从价值链的角度看，所有的企业，无论规模大还是规模小，没有一家企业会在所有的业务环节都具有竞争优势。因此，为保持和强化核心业务，使企业更具竞争力，企业可只保留最关键的核心业务环节，而在本企业资源有限约束下无法做到最好的其他环节，可以通过“虚拟化”的方式进行运营。
提高专业管理水平。对企业而言，采取虚拟整合的方式进行经营，可以通过专门化公司使各个环节都获得专业化的生产和管理水平，不仅有利于提高本企业的生产效率，而且有利于全社会的资源配置效率，提高了企业的专业化水平。
合理规避企业风险。虚拟整合的经营方式要求企业与外部管理机构建立起共同的利益关系，这样风险就可以分解到各个利益相关公司，从而大大降低了企业的经营风险。
实施虚拟整合打造企业核心竞争能力
在目前的企业环境和条件下，进行虚拟整合，打造企业核心竞争能力，实现企业价值最大化，可以从以下四个角度着手：
·基于各业务未来核心竞争能力规划的基础之上，进行虚拟拓展；
·明确各业务之间协同的方式，调整企业组织结构，搭建培育核心竞争能力的平台；
·实现协同效应。这里的协同是指实行业务多元化战略的企业，通过各业务单元的相互协作，可以使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和，实现业务组合的整体效益最大化，对协同效应最形象的解释是“2+2=5”；
·实现业务之间合理的关联交易，实现整体价值的最大化。
在咨询的实践过程中，考虑到上海白玉兰集团自身资源的稀缺性，土木方圆建议上海白玉兰应该将有限的资源投入到各个业务的关键能力中去，通过虚拟整合的产业链条，使自己逐步具备豹子的灵活、大象的威力，增强企业可持续发展和抗击风浪能力，借此构建企业核心竞争能力。
根据土木方圆的规划建议，整合后的上海白玉兰集团个业务将逐步形成高度关联的、一体化的产业链。在产业链的范围内，上海白玉兰将根据各业务的特性和自己的资源能力，对各业务进行核心竞争能力的规划，并明确各业务之间的协同方式，实现协同效应，进而实现企业价值最大化。
未来中小企业的虚拟整合之路
从企业未来的发展趋势来看，虚拟整合的发展思路借助整合企业内部资源和各项业务以获取较大的“协同效应”，进而提升企业的核心竞争力和最大程度上攫取价值链利润的做法值得所有和上海白玉兰相似的中小企业的参考和借鉴。
进一步而言，要想通过虚拟整合经营获取最大竞争优势，土木方圆认为可以从以下几个方面进行系统性的业务整合，改进企业运营系统，以增强企业核心竞争能力：
1）整合产业价值链，深化核心环节
要根据企业发展战略定位及规划，对不具备能力或不宜自行投资的业务，采取虚拟整合的方式，建立以公司核心业务为支撑的产业群；通过虚拟方式组建工业园，整合产业价值链，构建前、后向整合的产业链，并以此为基础强化该能力和培植其他竞争力，建立符合企业战略的产业化全价值链。
2）虚拟产业集群
要结合企业现有的品牌背景资源（如生产资源、网络资源、终端资源、多品牌格局，多年的品牌沉淀等）和法人意志，构建高附加值、专业化、特色化的多品牌族群，以实现企业资源利用最大化和现有品牌资源价值最大化。
3）提高组织运营能力
要在产业全价值链管理和组织虚拟整合的背景下，建立高效组织运营能力，这样既能够区别规模投入产业化的要求，又能充分运用企业目前的优势，形成最易于组织又具有长期持续竞争力的企业优势。
今天，虚拟整合作为企业发展的一种方式，已经显示出了强大的生命力，尤其是在目前市场竞争不断白热化的中国，虚拟整合的经营方式为众多中小企业的快速发展提供了一条新的成功思路。
