爱华网企业从进入市场的那一天起，就在市场竞争中不断变化着自己的位置。就在一些企业竞争角逐的同时，市场的后进者和窥视市场已久的即将进入者，也在积极运作与拓展市场，甚至发展快一点的后进者已对市场上的领导者构成了严重威胁。因此，市场领导者在不断争取扩大市场份额的同时，还要采取种种营销策略保住自己“老大”的位置，这就要学会防御，开展防御性营销。
紧跟消费者的需求布防 越来越多的企业都认为在生产之前应该知道客户的需求，以客户需求为导向。这会使企业更具竞争力，但这还不够。因为，在企业业务进行的过程中，客户的需求可能发生了变化，即使企业在生产之前认真了解了客户的需求，仍然可能遭遇很多不确定因素。如果企业不能适时准确地把握消费者需求的变化，很有可能给进攻者造成良机，犹如防御工事出现缺口。佳能复印机攻打施乐复印机并成功夺权的案例就说明了这一点。 一般的市场竞争规则是，只要稍微聪明的企业一旦开发出某种新产品，往往想通过设置进入壁垒来保护本企业的利益，进而占领市场制高点，把握住先行者的优势。施乐复印机就属于该行业的先行者，也是复印机的发明者，为了保护自己，它煞费苦心地申请了500多项专利，构筑了坚固的“城墙”，设置了有效进入的技术壁垒，真可谓固如金汤。施乐自信地认为，在专利有效期之内没有人能向它发起有力的挑战。然而，正是这最坚固的防御工事，竟成了最容易攻破的威胁。由于施乐设置的“专利进入壁垒”有明确的时间性，因此成功地运用专利来保护自己并不意味着高枕无忧。对于一个品牌来讲，不可能永远满足消费者的所有需求。消费者的需求也是动态变化的，今天的满足并不意味着明天的成功。对于竞争对手来说，他们也在想尽办法来满足消费者的需求。佳能就是在这种情况下忽然闯入而获得成功的一个品牌。佳能公司正是通过对“基础需求”的分析方法，经过市场调查后发现，施乐的复印机属于集中复印的模式，只有大企业或专门从事复印业务的机构才买得起，很多小企业有这方面的需求，但却承受不了高昂的价格，还不如拿到外面复印合算。另外，还有许多其他问题，比如，一个大企业只有一台复印机，用起来很不方便；复印机需要受过专业培训的人员才能操作，既麻烦又不保密，因为很多要复印的资料是企业机密；有些企业并不需要高质量的复印，只要满足基本需要就行，等等。聪明的佳能发现了施乐的种种未被满足的潜在需求之后，即开始了品牌夺权行动。针对这些问题，佳能发明了适合中小型企业用的复印机，也就是我们现在普遍使用的复印机。佳能公司通过与其他公司联手开发、合谋夺权的方式，终于打破了施乐的行业垄断神话，取得了进攻谋权的胜利。 因此，企业还应该根据客户需求的变化及时改变自己的业务，也就是“随需应变”。及时了解并掌握客户的需求是基础。关注消费者的需求，就是关注市场。借助于营销理论中的调查方法，企业可以清楚地了解消费者的需求，了解自己的产品是否符合这种需求。更重要的是，企业要不断适应消费者的需求，根据消费者的需求不断做出反应，随机而变，并为之服务，进而构筑起坚固的防线。 提高对手的进攻成本 在市场竞争中，供求关系总是不断变化和相互调整的，产业结构决定了竞争厂商以怎样的速度增加新的商品供给，进入障碍的高低决定了后发的进攻成功的可能性和以怎样的价格销售其产品。在一些产业里，生产能力、技术水平、销售能力、品牌价值、广告投入都是进攻者的天然障碍，这些结构性障碍的存在是使进攻者处于相对劣势的根源所在，它的存在恶化了进攻者从挑战中得到预期收益的环境。比如，可口可乐在我国的碳酸饮料市场占有绝对的优势，其他厂商要想进入这个市场至少要在广告宣传、生产能力、分销渠道等方面花费比可口可乐大得多的投入，才能抢占其已有60市场份额。这种巨大的市场开发费用会使一些实力较差的对手忘而却步，从而减少进攻的机会。那么，如何提高对手的进攻成本呢?
一是提高规模效益。无论是生产制造、产品研发还是商业连锁企业运营，有规模才能体现出竞争优势，尤其是成本优势。因为成本是由固定成本和变动成本构成的，固定成本是不变的，而变动成本却随规模增加而降低，进而形成规模经济，获得规模经济效益。格兰仕能够在很短的时间内打败对手，并在微波炉行业成为老大，就受益于规模优势。由于微波炉属于家电产业，其重要的原材料和元器件采购成本都会随生产规模的扩大而迅速下降，加工成本和平均固定成本也会降低。从生产角度来看，规模达到100万台之后，规模经济就不太明显了。从销售角度来看，100万台以上的规模效益则更显著。因为单位产品分摊的分销费用少了。格兰仕扩大规模的战略起点是“创造”消费市场，让微波炉从“贵族化”消费品变为老百姓的家庭消费品，使整个消费群体一下扩大了千百倍，然后根据消费市场的规模核算成本，并依据专业化、高效高质低耗的成本管理体系，形成自己的成本优势，使产品的成本大幅度降低，因此产品的价格可以远远低于同行的价格，从而迅速占领了市场。 二是完善产品线。通过延伸产品线的长度与宽度，不给那些进攻者留下市场空白，对竞争对手来说是一种“产品封锁”策略。这种策略可以有效防止那些市场拾遗补缺者的进入，使市场领导型企业在各个细分市场都有所作为。比如，善用多品牌策略的宝洁公司设计了九种品牌的洗衣粉，汰渍、奇尔、格尼、达诗、波德、卓夫特、象牙雪、奥克多和时代。他们希望不同的顾客从产品中获得不同的利益组合。九种不同的品牌满足了洗衣粉的九个细分市场，结果使进攻者无从下手。 完善产品线的策略，第一种是向上延伸策略，企业从中低档产品向高档产品延伸，进入高档产品市场。一般来讲，向上延伸可以有效地提升品牌资产价值，改善品牌形象。一些国际著名品牌，特别是一些原来定位于中档的大众名牌，为了达到上述目的，不惜花费巨资，以向上延伸策略拓展市场。第二种是向下延伸策略，即企业以高档品牌推出中低档产品，通过品牌向下延伸策略扩大市场占有率。一般来讲，采用向下延伸策略的企业，可能是因为中低档产品市场存在空隙，销售和利润空间较为可观，也可能是在高档产品市场受到打击，企图通过拓展低档产品市场来反击竞争对手，或者是为了填补自身产品线的空档，防止竞争对手的攻击性行为。第三种是同时向上、下延伸，也称为品牌双向延伸，即品牌原来定位于中档品牌，随着市场的发展，企业对品牌作向上和向下两个方向的延伸。 要使产品线的延伸成为阻击对手的防线，并不是简单地扩大产品线的覆盖面，而是要根据企业自身的优势与品牌的核心价值进行延伸。在很大程度上，品牌核心价值决定了品牌延伸的范围。如果不顾主客观条件，盲目延伸扩张，不仅起不到防御进攻的效果，而且还可能由于延伸的副作用，淡化了原有产品的形象力，反而给对手以进攻的机会。早年，美国的“派克”钢笔质优价贵，是身份和体面的标志，许多社会上层人物都喜欢带上一支派克笔。然而，1982年新总裁上任后，把派克品牌用于每支售价仅3美元的低档笔上，结果，派克公司非但没有顺利打入低档笔市场，反而丧失了一部分高档笔的市场，市场占有率大幅下降，销售额只及竞争对手克罗斯公司的一半。盲目延伸品牌，毁坏了派克在消费者心目中的高贵形象，而其竞争对手则趁机侵入高档笔市场。 最好的防御是攻击自己 最好的防御战略，就是勇于攻击自己。由于其领导者身份，防御者在潜在顾客的心目中，总是拥有强大实力的，而提高自己这种地位的最好办法，就是积极防御，经常地攻击自己。市场领导型企业可以通过技术创新、产品创新、业务流程创新等创新手段来维护自己的市场地位。长虹彩电的“第二春”就是来源于技术创新与产品创新，背投彩电使其获得了新的市场机会和经济增长点；海尔集团则通过其业务流程再造(BPR)掀起了物流业务革命，使其获得了低成本、高效率的新优势。 在积极防御中，即使是这种创新业务足以淘汰你现存的产品和服务，并损失短期收益，也值得用此来加强自己的地位。竞争频繁地层开的目的，就是试图抓住对手，而动态的目标要比静态的目标难以击中。在这方面吉列更是有正反两方面的经验。吉列开始是通过“蓝牌”刀片和“超级蓝牌”刀片占据了剃须刀市场。当其竞争对手威克森·索德公司在上世纪60年代初向市场推出一种不锈钢刀片时，吉列公司当时被打得晕头转向，不知所措。后来威克森公司在1970年接着又推出了一种粘合型剃刀，即把金属刀片以最宜剃须的角度嵌合塑料刀架中。这时吉列公司才清醒过来，开始采取一些行动，并打了一场漂亮的防御战。很快，吉列公司开始通过特瑞克Ⅱ这种世界上最早的双刃剃须刀来进行反击。6年以后，吉列公司又推出了阿特拉，一种可调整的双刃剃须刀。接着又推出了“好消息”牌剃须刀，一种便宜的可自由使用的剃须刀，并带有两个以上的备用刀片。这种积极的市场营销战略，成功地阻止了比克公司在自由剃须刀市场的进攻企图。商业资料透露，比克公司为此损失了2500万美元。吉列继续采用无情地攻击自己的战略，最近它又生产出皮伏特，一种可高速自由使用的剃须刀。这一次它自己的“好消息”变成了被攻击的目标。现在吉列在混用剃须刀市场上的份额高达65％。 主动攻击你自己，也许会牺牲企业的短期利润，但它会保证你的根本利益，它可以保护你的市场份额，因此，是任何营销战争中最基本的武器。反之，一个惧怕进攻自己的公司，总是要失去自己的市场份额，最终会失去市场领导者的地位。
上海追梦营销策划公司供稿
