爱华网多少公司，已经不在；多少辉煌，又能重来？济南的三株倒掉了，潍坊的秦池倒掉了，头号民企万杰集团危机四伏，还有更多的民营企业，活着的时候没有名气，死去的时候犹如滴水入海，去的悄无声息……山东的企业究竟怎么了？
山东省的石油资源、煤炭资源等矿产资源以及自然条件等，在全国有着很大的优势，但山东的经济发展与江浙比较还存在较大差距；山东的大型国有企业较多，工业基础相对较强，但山东的民营经济发展并不快，与先进省份相比差距在拉大；山东的高科技企业不多，民营高科技企业更少，至今没有一个在全国叫响的民营企业品牌……山东的民营企业差距究竟在哪里？
一、整体民营经济状况无法乐观
当今中国，各个省市的经济发展很大程度上体现为民营经济的发展水平。加快民营经济发展已经成为各地政府的重要任务。但是，我们又不得不承认这样一个事实，有关资料显示：中国企业的平均寿命只有5—6年，民营企业寿命更短，仅有2.9年；中国的私营企业（包括个体工商户），每天大概有1.2万家悄无声息地倒掉。全国的形势是这样，山东的形势相比更为严峻。
山东的民营经济起步于上世纪的80年代，进入90年代以后，大多数企业仍处于低层次、低水平、低效益的运行状态，只有部分企业进入较快的发展期。山东民企进入发展的快速期，应该是进入新世纪后的最近几年。2005年，山东非公经济增加值占全省GDP的比重为48%，上缴税金突破1000亿元，占全省税金总额的55%。民营经济增加值占全省GDP的比重为34%，达到了“三分天下有其一”，上缴税金达到了212亿元。全省个体私营经济户数200万户，比2000年增加54万户，年均增加11万户；从业人员800万人，比2000年增加320万人，年均增加64万人；注册资本4500亿元，是2000年的5.5倍，年均增长40%。全省规模以上民营工业企业达到18730户，年营业收入过亿元的企业达到1600家，比2000年翻了一番。全省科技型民营企业发展到5000家，省级以上高新技术企业达到1350家。有30家民营企业获得中国驰名商标，583家获得山东名牌，分别是2000年的10倍和15倍。在全社会固定资产投资中，民间资本所占比重不断扩大，到2005年已占到了全省固定资产投资总额的70%以上。
总的形势比较好，但也存在着很大的问题，这些问题主要体现在以下五个方面：
1、产业档次和集中度较低
山东的民营企业所涉及的产业，从总体上来看，生产经营范围较为广泛，大部分行业中都有民营企业，绝大多数企业档次较低，集中度不高。据有关部门估算，从事农林牧渔业的个体私营企业约占15%，从事加工制造业的约占22%，从事建筑业的约占18%，从事交通运输业的约占10%，从事商贸流通以及社会服务业的约占35%。尽管全省的科技型民营企业已达5000家，但由于这些企业起步较晚，还没有形成大的气候。
2、企业规模偏小
在2003年全国500强民营企业中，山东入围的有40家，位居全国第三位，但比浙江的183家差距甚远。到了2005年，山东进入全国500强的企业降至34家，而浙江达到203家，江苏达到104家。在500强中，营业收入超过100亿元的有41家，超过200亿元的有8家，排列500强第24名的是临沂金罗集团，以136亿元进入，是山东34家入围企业的第一名。从两届评选结果来看，山东民营入围企业不升反降，减少6家，与浙江、江苏等先进省份相比差距继续拉大，并且最好的企业才排第24名，一方面说明其他省市的民营经济发展速度加快，另一方面也说明了山东民营企业规模还不大，整体的实力还存在较大差距。
3、企业缺乏自主创新能力
民营企业普遍受到资金、人才、技术等因素的制约。创新体现在两个方面，一是产品创新，二是管理创新。有了建厂的钱，没有了做市场的钱；有了做市场的钱，没有了做研发的钱，这是大多数民营企业存在的现实问题。自身的起点低，技术人才缺乏，即使从外部引进部分人才，因为薪资、待遇以及内部环境问题，又很难留住人才。在管理创新方面，大多数民营企业老板习惯创业时期的思维方式和管理方法，很难接受新的管理思想和理念，也由于骨干员工的频繁流动，难以形成相对稳定的管理套路，管理创新很难实施。
4、产品技术含量不高
只有高投入，才有高产出；只有高科技，才有新产品；只有大市场，才能孵化大企业。由于高新技术企业的高门槛，必然限制了民营企业的进入。山东的民营企业，在加工制造业方面，涉及的产品大多属于比较简单的机械制造、塑料加工、农副产品加工等附加值较低的行业，不可能对研发有大的投入，导致产品的技术含量不高。像临沂的鲁南制药这样的企业，在山东的民营企业中还是比较少的。鲁南制药每年的研发投入2亿多元，达到了销售额的15%，并与大专院校及科研机构建立了长期稳定的合作关系，每年增加的新产品达到50多个，为企业的稳健经营、持续发展奠定了坚实的基础。
5、整体竞争力不强
山东的民营企业整体竞争力不强，主要表现在山东民营企业缺乏大企业的支撑。总部位于深圳的华为公司，是一家以电信设备制造为核心的民营企业，从1988年2万元起步，经过18年的发展，2004年销售收入达到462亿元，2005年达到600亿元，国外销售额占到了60%，资产规模突破了1000亿元，一举成为国际上知名的电信设备制造商，其海外影响甚至超过了海尔。华为的总裁叫任正非。国家信息产业部的一位官员在评价华为时说：如果没有任正非和华为，中国的电信革命至少要晚好几年，中国人不可能这样快地享受到电话给生活带来的便利。英国《经济学家》评论：华为的崛起，是外国跨国公司的灾难。世界电信巨头——美国思科公司CEO钱伯斯说：在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为。相对国内类似华为公司这样的民营企业，山东还没有一家，而同样处于深圳的另一家公司——中兴通讯，总裁侯为贵以及他的企业同样在业界有着巨大的影响力。内蒙的蒙牛集团，在牛根生的带领下仅用七年的时间，就成就了中国第二大乳业品牌，销售收入突破150亿元。这些企业，不仅在国内而且在国际上产生了巨大的影响。
二、民营企业自身存在的突出问题
从以上山东民营经济的总体情况来看，与江浙先进省份相比存在差距，如果按人均GDP相比差距就更大，山东仅仅稍高于全国的平均水平，如果按人均产值、人均效益以及劳动生产率来计算，恐怕连全国的平均水平也达不到。
民营经济的整体发展水平是由一个一个的企业为基础的。下面，从山东民营企业的内部管理和民企老板两个方面。
（一）内部管理上的问题
1、战略定位缺失。
绝大部分民营企业没有制定长远的战略发展规划，缺少对行业的整体分析和把握；有的即使制定了发展规划，但也存在“假、大、空”的问题，只是提出了一些目标，却没有具体的保证措施。
2、产品市场定位不准。
企业以市场为导向，这是市场经济条件下企业最基本的法则。但是，许多企业对行业的整体状况缺乏调研，对产品的市场前景缺乏分析，对消费者的认可程度缺少了解，对竞争对手也缺乏分析，对自己的产品没有准确的市场定位。如有的保健品企业在定价问题上，只是参照了国际同类产品的价位，而没有考虑品牌的因素，以及目前国内消费者对保健品日趋理性的认识，确定过高的销售价格，结果消费者不予认可，产品很难卖出去。
3、营销手段简单。
不少的企业认为，产品生产出来，还愁销不出去吗？由于缺乏对市场的把握和营销理念，加上营销手段的落后，导致投产之日就是关门之时。现在的市场已经发生了天翻地覆的变化，不管卖的多么火的产品，也只是“各领风骚三两年”，就被更为强大的竞争对手所蚕食，甚至被迅速打垮。
4、制度行同虚设。
有的企业制定了一些制度，但没有形成完整的制度体系，在经营管理过程中只好碰到问题再去研究；有的企业老板的制度意识缺乏，尽管自己也感到很累，天天象消防员一样处理大量的具体事务和突发问题；有的企业成立时间比较长，也具备了一定的规模，各种制度也比较健全，但是因为老板首先不执行制度，没有按照制度去兑现对员工的承诺，只是把制度当成约束员工的工具，导致整个制度难以落实。“制度是条狗”是这些老板的普遍心态。
5、人员流动频繁。
员工流动频繁是民营企业存在的重大问题，其原因主要有三个方面：一是经营业务不稳定，使员工对企业没有信心；二是员工待遇不合理，使员工没有安全感；三是企业老板过于霸道，缺乏内部良好的人文环境。有的企业员工流动率达到了50%以上，平均两年员工就换一遍，直接影响了企业经营业务的开展。从改制而来的民营企业情况要好一些，私营性质的民营企业这个问题非常突出。
6、盲目投资失误。
盲目投资，实施多元化战略，导致企业倒闭的例子不胜枚举。部分企业的老板走过创业期以后，对自己的成功估计过高，沉浸在兴奋与喜悦中不能自拔，超越企业的现实条件，未经充分的市场调研论证，凭着一腔热血投资其他行业，这种情况大多都以失败而告终。这些企业老板的普遍心态是：过去那么艰难我都走过来了，并获得了成功，现在的条件好了，我不可能不成功！这些人恰恰忽略了企业外部市场环境已经发生了根本性的变化。
7、缺乏基本诚信
这个问题，主要表现在劳资纠纷的处理方面。尽管我国《劳动法》1995年1月1日已经颁布实施，但山东民营企业在执行上的差距还非常大。不签订劳动合同，或签订虚假劳动合同的现象，在绝大多数私营起家的民营企业里普遍存在。有个朋友从浙江应聘到了山东的一家民营企业做营销总监，与老板商定了薪资待遇，但入职后老板仅给兑现了第一个月，后来不仅发放的工资标准一再下降，发放的时间也是一再拖延，直到这位总监辞职的6个月内都没有发工资。这位朋友后来讲：我这辈子也不会再选择山东的企业了，并告诉所有朋友都不要再上山东老板的当！这种现象，在一定范围内极大地影响了山东民营企业的形象，也影响了省外优秀人才的吸纳和引进。
（二）老板自身存在的问题
民企老板的素质和能力，对民营企业的运行和发展起决定性作用。一是，私营性质的民营企业，全部资产都归老板个人，无论是日常的经营管理，还是涉及新项目的投资，基本上都由老板一人说了算；二是，有部分民营企业虽然引进了一些职业经理人，但并没有形成真正的集体决策机制，没有做到所有权与经营权的分离，还是老板说了算；三是，山东的民企绝大多数还没有建立起现代企业制度，没有形成科学的管理体制和运行机制。
山东民企老板在思想上、观念上、行为上，比较突出问题表现在三个方面：
1、“官本位”思想严重
山东是孔孟之乡，“学而优则仕”思想对山东人影响深远，“官本位”在人们的头脑里根深蒂固。改革开放以来，山东的第一批民营企业诞生，部分民营老板抓住了机遇，以生存为目标，切入某一领域，实现了资本的迅速积累，取得了成功。但是，这些老板在取得成功的同时，“官本位”意识也迅速膨胀。分析这种现象，还是“官本位”思想在作祟。商人就是商人，做一个诚信的商人，其社会地位、政治地位并不一定就比从政的地位低；另一方面，既然是商人，就要按照商业的规则去操作你的企业。比尔?盖茨是商人，他也是个取得巨大成功的商人，不仅拥有富可敌国的财富，同时也得到了整个世界人们的敬仰。
2、“唯我独大”情结
应该说，任何一个民营企业的成功，主要作用在于老板。在企业的创业阶段，他们都能抓住机遇，奋力拼搏，实现了财富的快速积累。但是，有很多的企业老板能够经受住创业期的考验，却难以驾驭进入发展期的企业，也抵挡不住其他行业高利润的诱惑，“唯我独大”、“皇帝思维”便由此而生，盲目走上多元化之路，使企业加速走向衰亡。
3、“舍我其谁”心态
万杰集团曾经是山东民营企业老大，但由于盲目投资，进入钢铁等新领域，导致资金链断裂，经营陷入停顿状态。除了万杰之外，山东其他的一些民营企业，大多数都是在传统的加工制造业，无论盈利能力，人才储备，管理水平，都存在着很大的差距，根本就不具备操作大型项目的资金、技术、人员等必备条件，老板却有着“舍我其谁”的“鸿鹄之志”，丧失理性的追求企业扩张，最终必然走到“企亡家破”的地步。
“心浮、气躁、身飘、冒进”，这是山东许多民营企业老板在治理企业上存在的问题，这些问题在山东民营企业中并不是个别现象，如果不改变自己的心态，企业发展将成为一句空话。
三、加快民营企业发展的对策
结合山东整个民营经济存在的普遍问题，民营企业存在的内部管理问题，以及民企老板存在的三个自身局限，提出以下几点建议：
（一）要切实转变思想观念
中国的民营经济经过20多年的发展，产生了一大批非常杰出的企业家。象华为的任正非，联想的柳传志，蒙牛的牛根生，盛大的陈天桥，等等。这些企业家，是改变了一个产业历史的重量级人物。从他们身上，不仅可以体悟到企业家的气魄，还可以感受到政治家、谋略家、思想家、文学家的风范。山东的民营企业家或企业主，应该向他们学习，走出自己的小圈子。
山东民营老板应该弄清楚的问题，就是：什么是企业？提出这个问题，也许很多老板会不太高兴，但的的确确就有很多的山东老板不清楚企业是干什么的，应该干些什么，有的是从清楚到不清楚，有的干脆就从来没有清楚过。什么是企业？企业是社会上的一种经济组织，是独立核算、自主经营、自负盈亏的商品生产和经营单位。首先，要清楚它是个经济组织，而不是政治组织；其次，要清楚它是个自主经营的自主，并且要自负盈亏。在此基础上，要清楚企业的核心使命是什么？企业的核心使命就是：活下去，别倒下，别垮掉。要想不倒下，要想不垮掉，那么企业就要具备持续的盈利能力。市场不是母亲，企业在陷入困境的时候，可以向“母亲”撒娇；市场是检验一个企业运行质量的试金石，在企业辉煌的时候，市场展开的是一张笑脸，在企业陷进泥沼的时候，市场就会举起“痛打落水狗”的大棒，无情地把你打入十八层地狱。作为一个老板，必须时刻保持清醒的头脑，不要忘记自己的企业是一个以盈利为目的的组织，不要忘记自己企业的核心使命。要正确地做事，做正确的事。正确地做事是战略问题，找准自己的前进方向；做正确的事情，是战术问题，要知道自己应该怎么去做。
山东民营老板还要清醒地认识以下几个观点：一是靠着短缺经济时代的市场机遇，完成了财富的积累，或者在新的形势下凭着个人出色的商业敏感和交际能力，获取一纸批文、一块土地而取得财富，仅仅证明了个人出色的人脉资源，并不能证明你是一个成功的现代企业家。二是当一个老板习惯于信任家族成员而不信任陌生的外来人时，就无法超越手工作坊式的局限，从而无法走上建立大型组织之路。三是当老板习惯于命令式的个人统治，而不习惯制度化的组织管理，就无法摆脱组织依赖个人的局面，从而无法实现组织的基业长青。也就是一些老板说的“我不懂组织管理但照样赚钱”，那是因为这样的老板还没有真正认识现在的国内市场全球化的形势，还没有意识到你死我活的残酷竞争早已到了自己的眼前。
（二）要切实搞好企业战略定位
面对日益激烈的市场竞争，任何企业都必须对自己的企业进行准确定位。一是在发展战略上，应该树立“不在大而在强，先做强再做大”的发展思路，把企业做成行业里的精品项目。二是根据整体战略目标的设定，确定公司每一个单元的目标。公司整体上必须体现产业互动、资源共享，以发挥公司运作的整体优势，降低总体管理成本；对于每一个单元来讲，就要以赶超同行业先进水平、本地区先进水平为目标，制定具体的奋斗目标，提高每一个单元的竞争力。三是在具体战术上，一方面要逐步形成具有自身特色的管理体制机制，另一方面要结合每一个单元所涉及的行业，制定各项保证措施，在成长中推进，在推进中规范，在规范中壮大。因此，在管理体制上，应更多地借鉴南方企业的经验，尤其是运行机制上更应该学习南方企业的灵活。四是要做到准确定位，关键在老板。老板要充分认识当前的形势，整个国内外经济环境已经改变，一夜暴富已经成为历史，侥幸心理必然注定失败，规范操作成为现实选择，任何无视客观规律的行为都将会失败。
（三）要重视内部管理的规范
在规范管理上，制度是基础，程序是关键，在制度和程序的基础上，才能逐步实现规范管理的目标。企业管理的规范是个系统工程，包含三个方面的含义：一是内部管理的规范，二是经营业务的规范，三是员工行为的规范。
民营企业的制度体系建设易精不易多，关键在于能否得到落实；同时，制度、政策要保持相对稳定，否则，会形成企业内部管理的混乱，影响各个层次的积极性和执行力。一是，完善基本制度体系。这是保证整个公司有序运行的关键。二是，建立基本管理流程。这是保证公司高效运行的基础。三是，建立考核体系。这是保证各项制度是否得到落实的前提。无论多么健全的制度，如果没有检查和考核，那么制度就不可能得到执行。以“制度是条狗”为准则的老板，永远都不可能把企业做好，更不可能把企业做大。制度的建设和完善是个长期的过程，有的老板认为把一些制度搞出来了，一切经营管理活动就会按部就班地运行起来，这是根本不可能的。落实制度需要相应的一些具体措施，制度的内容也将随着企业内部条件和外部市场的变化而做适时的调整，才能落实下去。
在内部管理的规范方面，要按照制度去操作。职能部门设置要科学，小公司不易设置过多的部门；职责设定要合理，职责范围过宽、过窄都不合适，避免职责的交叉和重叠；人员配备要适应企业的现实条件，充分考虑企业规模、薪资待遇、未来发展等几个因素；管理层次要清晰，小公司采取直线职能体制比较合适，不易使用事业部、矩阵制等体制，以缩短流程、提高效率、降低成本；运行程序要通畅，要建立必要的内部沟通制度，尤其是例会制度十分重要，起到集体决策、沟通情况、凝聚合力的目的。另外，最重要的是严格执行企业基本的管理制度，包括财务制度、薪资制度、人力资源制度，尤其是企业主对员工的承诺必须兑现，只有“言必信”，才有“行必果”，否则将导致整个管理的混乱。
在经营业务的规范方面，必须树立诚信经营的形象，否则一个企业就不会长久地生存下去，“客户是上帝”绝不是一句空话。产品质量、服务质量要重视，这是企业的立身之本；关键客户要抓住，要结成具有战略意义的利益共同体；供应商要进行不断筛选，建立长期的合作关系，规避市场波动带来的经营危机。最重要的，就是按照经济合同办事，“丑话说到前边”，达成“君子协议”，避免经营过程中的随意性，坚定所有客户和供应商的信心，形成同舟共济、共创事业的局面。没有倒闭的行业，只有倒闭的企业。只所以同一个行业中的一些企业倒掉了，就是因为没有重视经营管理的规范，市场形势大好就忘乎所以，在客户面前成了大爷；市场形势不好，则成了孙子，到处求爷爷告奶奶。
在员工行为的规范方面，企业的老板要善待员工。员工行为的规范，前提是内部管理、经营业务的规范。有的老板发出这样的感慨：现在的员工怎么都坑我呢，不仅没有使命感，而且连起码的责任心都没有！其实，这样的老板就没好好的想一想，自己的企业是一个什么样的内部环境，是否兑现了公司对员工的承诺，是否传递了企业对员工的信心，有的甚至长期拖欠员工工资。在这样的情况下，员工同样发出一种声音：我为什么要对你的公司负责任？请给我一个爱你、爱公司的理由！
“我们要照顾好员工，员工就会照顾好客户，进而照顾好我们的利润”，“带走我的员工，把工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂”，请民营企业主们记住联邦快递亚洲区总裁简力行和美国著名企业家安得基?卡内奇的这些话吧，反思一下自己的所做所为，自己究竟做的怎样，自己对员工是什么样的态度。华为公司当年卖掉下属的安圣电气公司，卖了60个亿，买主不仅要的是实物资产，更重要的一个条件是所有员工一个都不能少，因为他们更加在乎的是华为培养出来的这支训练有素、技术精湛的员工队伍。
（四）要高度重视人力资源建设
企业有两大资源，即人力资源和物质资源。物资资源能否创造价值，关键在人力资源作用的发挥。在企业不同的发展时期，两大资源的作用是不一样的。在企业的创业期，物质资源的作用大于人力资源；而在企业的发展期，人力资源的作用大于物质资源。
在人力资源方面，过高的员工流动率对企业影响很大，但如果不流动也同样会影响企业的发展。一是，必须建立竞争机制，对中高层管理人员下狠心实施“优胜劣汰”，增强中高层的责任意识和使命感。二是，实行末位淘汰制，保持年员工流动率5%-10%，激活整个组织，使基层员工成为“爱一行、干一行、专一行”的能手。三是，建立完善的招聘、面视、试用、考核、录用、培养、提拔运行体系，改善整个员工队伍结构。四是，在基层推行“师徒制”，在管理层推行“导师制”，加快人才培养，优化队伍结构。五是，全面推行“定员、定岗、定编、定责、定薪”制度，压减富余人员，精官简政，降低成本，提高效率。六是，对老员工甚至有功员工，没有必要一味迁就，否则就会伤害这个企业，影响整个队伍，阻碍企业的发展。
绩效管理易粗不易细，否则，一方面在考核上投入的成本太高，另一方面考核制度也将难以执行。一是，为了加强对公司的全面控制，制定并实行面对全体员工的《综合考核制度》。二是，根据各个单元情况，制定并实行以利润为主要指标的《绩效考核制度》。三是，对机关人员，制定与公司整体效益和管理指标为主要内容的考核制度，增强机关活力和服务经营的意识。四是，根据资产状况和赢利空间，确定各个单元的年度效益指标，确保资产的保值增殖，并依此确定各个单元的利润指标，直接挂钩考核。
（五）要坚持坚持稳健经营的原则
中国10年前成立的民营企业，现在活着的还不到20%，主要问题有两个：一是管理不善，二是财务危机——投资失误导致资金紧张，这是世界上都是排名第一的问题。财务危机归根结底也还是企业的管理问题。据有关方面统计，国有企业多元化经营的成功率只有5%，那么民营企业又能好到哪里去呢？
目前，许多民营企业在不具备条件的情况下，盲目采取多元化战略，导致资金链断裂，经营举步维艰，影响了核心业务的发展。因此，必须重视投资管理。一是，总的原则：广泛论证、慎重决策，适时投入、快速产出。二是，在项目实施过程中的三大控制：进度、质量、投资。三是，项目选择的指导思想：围绕公司目前所涉及的产业链进行实施。
内因是变化的根据，外因是变化的条件。要加快山东民营经济的发展，搞好民营企业的运作，必须注意把握并切实做好七个方面的工作。民营企业的发展，关键在民营企业老板的能力和水平，老板自身素质的提高迫在眉睫，否则，民营企业的快速发展是不可能的；政府在大力扶持民营企业发展的同时，必须加大对民营企业的执法监督，促使民营企业规范劳动用工关系，建立良好的吸纳人才、留住人才的企业内部机制，否则，民营企业的发展也是不可能的。
