中小银行转型 中小民企转型之合理授权



 为什么你整天忙得焦头烂额,下属反而说你不授权?

  我手里都没权,还谈什么给下面授权?老总把权揽得死死的,我一个部门经理,其实就是整天听吆喝的,何况他们呢?

  我也想授权,可公司找不到让我可以信的过的人,如果授权给他们,万一把公司搞得一塌糊涂,他们拍拍屁股走人,那怎么办?

  授权,是每个处在成长转型期的民营企业领导人既喜欢又害怕的字眼。在大多数成长型民营企业中,大部分企业采取的基本上是人治化的管理,缺乏专业化的管理机制,正式的内部权责结构没有形成,授权意味着要承担一定的风险。随着企业规模的不断扩大,大多数企业家必须面对授权问题,可授权又担心授权不当引起的管理混乱,存在困惑在所难免。这个难题显然就摆在了每个想有所作为的企业家面前:授与不授?授给谁?如何授?

  温州一位年薪20万的职业经理人却做不了开支200元的主;温州某媒体分别对69位老板和69位职业经理人对授权的调查,数据显示:有85%的老板不愿意授权;有99%的职业经理人表示老板对他们不愿意或不完全授权。

  大企业家与小企业家的最大差别原因就是2个字:放手!

  授权就是通过别人来完成工作目标,挑选合适的员工给予完成目标的相应权力,同时双方对如何评估任务结果的方法及奖惩制度达成一致意见。授权不只是授出权限与权利,同还要交出相关的资源和责任,并且还要不时扮演协助者的角色。

  一种做法:认真研究上级交给的工作,制定工作方案,分析完成任务的可行性条件及资源,并把每一项具体的工作落实到你下面的每一成员。你自己准备所有的工作,安排每个员工的工作,并由你自己去解决工作出现的每个问题,并一直关注工作的进展,直到它们被完成。

  另一种做法:当上级分派任务后,你把安排具体工作的权力分解到你的下级,由他们做出决定,而不是由你告诉他们每一个人应当做什么。一旦工作中出现了什么问题,员工不必每次都得征得你的同意,他们自己有权做出决定。你的工作是汇总信息以保证整个工作方案顺利的进行。

  授权与不授权的问题

  授权是企业组织化推动的必然,一个企业要想强大,权力必须要授,而且必须通过组织管理来实现授权。

  对自己的好处:

  1. 使你有更多的时间去进行更重要的工作;

  2. 缓解工作中的压力,人在中等压力下工作绩效更佳;

  3. 有时间发展新的技能,有利于自我发展;

  对下属的好处:

  1. 提供学习与成长的机会;

  2. 锻炼部属的才干,有助于发现那些具有提升潜能的人;

  3. 能够获得新的想法和建议。

  4. 细分工作,以便实现专业化。

  5. 增强部属的参与意识、使命感和成就感。

  授权的时候不要告诉他们怎样去做,因为那不是授权了。授权是要使每个人都成为一名有效的决策者,而不仅仅是经理。

  授权的四大障碍:

  1.来自高层的障碍

  2.来自于中层经理自身的障碍

  3.来自于下属的障碍

  4.来自于组织内的障碍

 中小银行转型 中小民企转型之合理授权

  一个企业的核心力来自于核心部门,而核心部门则取决于核心岗位,核心岗位的承担者就是核心人才。

  企业家想授权,必须通过核心人才来实现,而核心人才的识别不是拍脑袋就能决定的事情,它取决于理性的思考和分析。企业家对核心人才的识别标准往往是“才干+忠心”,然而最大的误区不是“才干”,而是“忠心”。封建帝王观念在中国的企业界是根深蒂固的,每个企业家都要求人才对自己忠心。然而,这却造成了忠心无才干,有才干不忠心的现实。民企治理专家曾水良认为,对企业和事业忠心的才是真正的核心人才,而只对企业老板个人忠心的往往是奴才。

 作为老板:

  1.选对人(冰山理论)

  2.制度、流程是保障

  3.信任、尊重、关心

  5.给予一定的时间和必要的支持

  作为经理人:

  1.选对行业和选对老板。

  2.能正确认识家族企业。

  3.要正确认识自己的工作。

  4。不能急于求成要耐得住寂寞和委屈。

  5。要多坦诚沟通,不要玩弄权术。

  值得注意的是:“应该授权的工作”是授权要解决的重点。大部分的不授权现象发生在这里,许多中层经理出于对下属能力的担心和传统的工作习惯,将下属过去做不好但现在已经能做好的工作仍然“揽住不放”,使授权无法进行。授予任职人多大的职责,就必须授予相应的、完成职责所必须的权力;同样,授予任职人多大的权力,就必须授予相对等的责任

  如何授的问题

  授权的四个原则

  原则一:视能授权

  须把职业道德好、有责任心、有相应能力和工作意愿的人作为授权对象

  原则二:权责对等

  授予任职人多大的职责,就必须授予相应的、完成职责所必须的权力;同样,授予任职人多大的权力,就必须授予相对等的责任。

  原则三:循序渐进

  阶段一:低能力,高意愿

  阶段二:部分能力、低意愿

  阶段三:高能力,变动意愿

  阶段四:高能力,高意愿权利可以放大也可以缩小(韦尔奇)

  原则四:“有效控制”既要授权,又不能失控;既要调动和发挥下属的积极性,又要保持对整个工作的有效控制。

  民企治理专家曾水良认为,授权是一个组织化的持续过程,不是一蹴而就的。授权有两种形式:正式授权和临时替补。临时替补是随意性较强,往往是为了应急应付而采取的一种授权行为。而正式授权的技巧才是每个企业家必须掌握和学习运用的管理要素。

  1.授权必须通过组织结构与组织管理来进行。组织管理分为组织分析设计、组织结构、组织活动、组织制度四个方面。组织设计是组织管理的起点,一个正式的、权责明确的企业往往是通过组织设计形成的。组织结构是组织管理的核心,是组织设计的结果,一种正式的权责关系是通过组织结构明确的,是正式授权的前提,企业往往就是在这个方面出现管理错位的。组织活动是组织管理的具体运作,而组织制度是组织规范化管理的根本保证。

  2.授权必须通过人才使用与人才激励来实现。授权意味着企业家或管理者精力分配的转移。企业家往往对自己精力的管理是授权的最大误区,不想授权的最大理由是害怕下属不称职。其实,人与人的智力水平相差不大,关键是其潜能的发挥。企业家往往在某些需要授权的方面,只能授其精力的30%以下,甚至更少,而授权对于下属来说则意味着100%的精力投入。下属100%的精力,与您30%以下的精力,谁能做得更好,关键就在于如何使用人才与配套的激励机制。

  3.授权必须着眼于改善现状与构建未来。一个中国经济界知名人士,曾组织过一次中西方企业家精力分配调查,其结果是中国企业家精力分配为:现状95%,未来5%,而西方企业家精力分配正好相反:现状5%,未来95%。

  暂且不论其准确率,其意义说明了中国企业家普遍沉溺于应付现状,对企业的未来关注不够。普遍存在的问题是,企业家的大部分精力集中于现状层面,整天忙于“救火”,没有时间和精力思考未来。企业家授权意味着必须下授现状层面的权力,集中精力把握好未来层面的工作,是有效推动企业持续发展的关键。

  4.授权是一个必须加强考核与监控机制逐步完善的过程。一授就乱,一收就死,这在中国是带有普遍性的管理现象。为什么会出现如此局面呢?原因就在于我们把授权当成一种结果,而非过程。在很大程度上,我们的所谓授权不是“授权”,而是“授羊”。

  笔者结合多年的管理咨询经验,总结出授权“四授”过程,在此予以分享。

  授位:职位意味着职责,权力来源于责任,而责任取决于能力。给下属职位,就意味着通过工作指导和培养,首先让下属具备能力,并通过能力来承担责任。

  授权:赋予权力。当下属能够承担职位上的相关责任,又具备职位的配套能力时,必须通过指导和支持,赋予一定的权力,即给予一定的人事任免权和一定的财务支配权,并培养下属在该职位上的权威影响力。

  授手:当其有能、有责、有权时,具备相当的权威影响力,要逐渐下授相应的指导和支持,在具体运作上彻底授手。

  授心:授手并不意味着授弃,考核机制与监管机制必须要逐步配套。好的机制能让坏人做好事,而不好的机制能让好人做坏事。只有配备了好的考核与监管体系才能让企业家彻底授心。

  选择授权的对象

  1.大公无私的奉献者

  2.不徇私情的忠诚者

  3.善于团结的领头羊

  4.独立处理的思考者

  5.勇于创新的开拓者

  民企治理专家曾水良认为,授权就是要管头和脚,不要从头管到脚!

  

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