爱华网经济全球化及微利时代的到来，加剧了各行业的竞争程度，国内民企的生存与发展面临着前所未有的挑战。然而，同样生存在市场环境下的企业，为什么有的能够长久不衰，甚至越做越大越来越强，有的却困难重重，举脚维坚，昙花一现？原因固然很多，但其中主要的原因在于：有的企业能够根据市场的变化勇于变革，以变制变；有的企业却不思变革，一条道走到黑，不撞南墙不回头。正如达尔文所说：“能够生存下来的不是最强壮的物种，而是那些最能适应变化的物种。”美国通用电气前首席执行官杰克.韦尔奇说，“一个组织只有内部的变革比外部环境的变化速度更快时，才能生存”。为了更好地生存和发展，民营企业必须与时俱进、不断地否定自我、超越自我。舍此，别无选择！不变革的风险更大。
在我国电缆行业中，提起“远东电缆”，没有不竖起大拇指的。在全国7000多家电缆企业中，远东控股集团有限公司的电缆业务已连续稳居全国第一。有人评价说，这个企业创造了民企发展的一个奇迹。
这个奇迹就是用了17年时间，把一家仅有28名职工、180万元资金、3亩地的私营企业，变成了以电线电缆、新材料、医药、房地产为主导业务，产销、利税等主要经济指标以年均30％快速增长，员工5000多名，总资产51亿的大型股份制企业集团。它的领头人蒋锡培也成为“全国劳动模范”、中共十六大代表，以及中国五四青年奖章的获得者。
在这10多年中，远东从民营企业、集体企业、股份合作制企业、混合所有制企业、民营股份制企业，经历了4次大规模的改制，蒋锡培谈到改制对远东的作用时说：企业得到了长远发展的动力，员工收入增加了。
与远东企业改革进程相对应的，是中国企业发展与改革的四次浪潮——温州模式、苏南模式、国有大中型企业改革和完善法人治理结构。蒋锡培对“以变制变的远东改制模式”有颇多的体验，他认为，?任何外部环境只是变化的条件，内因才是变化的根据。企业在外部条件有了很大改善的情况下，需要思考内部因素与外部环境的匹配。如果外部条件改善了，内部因素没有积极地发生作用，无疑会错过大好的机遇。他还说，“一个企业进行的探索，对于整个国家的发展进程是微不足道的。然而，我们还是希望这一点一滴的力量，能够起到一点点推进的作用。”
变革：应时而动
九十年代初，有一大批企业中国民营企业在市场经济浪潮中迅速窜起，但时隔不久，又有大批企业势如“多米诺骨牌”一般倒下。究其原因，从内外部看，民营企业，抑或乡镇企业，起步阶段飞跃迅速，其体制却没有相应跟上。盲目扩张后，出现了体制不相匹配的矛盾，长期积累免不了内部爆裂。从外部看，在当时的环境下，私企在贷款、营销等方面局限性较大，融资难，难于上青天，这成了许多民营企业的心病。企业必须适应这种环境才能生存与发展下去，也就是说企业要以“变”制“变”，而绝不是以不变应万变。无庸质疑，任何变革都会存在一定风险。正如意大利著名思想家马基雅维里在《君王论》提出：世界上没有比推动变革更难的事件。因为多数当权者一般会担心自己的利益受损，对于变革一开始就持否定态度，员工由于对变革后是否对自己有利看不清楚，也不会对变革给予十分的支持，这就导致变革管理很难被推动。
法应时而变。在企业发展壮大的过程中，其制度也应相应发生变动。在远东这个实打实的私营企业发展之路上，需要经历不同的变革，甚至是阵痛，以换得蜕变的精彩。蒋锡培对此的原则是“走适应市场发展规律的路子。”
远东集团创造和积累财富的过程，与企业体制变革密不可分：１９９２年，远东把民营企业改制为乡办集体企业；１９９５年改制为股份合作制企业；１９９７年，远东与中国华能集团公司等四大国企实行联合，组建了既有国家股、集体股，也有员工股的混合所有制企业；不久前的第四次改制，组建了现在的民营股份制企业集团。蒋锡培认为，企业的每一次改制，都是基于企业发展的自身需要，同时也为企业更大的可持续发展奠定了扎实的基础。
但是，这一过程似乎与中国企业特别是苏南企业所面临的政策环境与经济环境有着某种必然的联系。远东代表了一批苏南民营企业的发展道路。蒋锡培认为，温州模式是一条个体创业的道路，而苏南模式是一条乡镇集体企业的道路，这两种模式在改革初期显示了神奇的活力，但是随着时代的发展，这两种经济模式自身的弊病日益明显，已经失去了体制上的优越性。改革是必然的。
远东的历程，实际上首先走的是温州模式。以家庭为基础，办过钟表厂，然后又办了电工塑料厂，也就是远东集团的前身。办厂的第二年销售收入就达到１８００多万元，而此时工厂的生产能力已远远满足不了市场的需求。蒋锡培意识到，这种规模显然已成为远东发展的束缚。他接受乡政府的建议，把远东从民营体制改为乡办企业，以获得政府的政策支持。
在企业改革中，产权改革蕴含的风险是最大的。但是，蒋锡培说，当时的政策大环境就是这样的。比较起许多戴红帽子的企业最后陷入了无休止的产权纠纷，蒋锡培认为远东是幸运的，地方政府的初衷确实是为了支持企业的发展。
虽然地处苏南，但远东却是从温州模式过渡到苏南模式的，远东所处的这两个阶段正好是这两种模式的黄金时期。
上个世纪９０年代中期以后，苏南模式发展受阻，包括远东在内的一大批企业得到迅速的发展，但是，这种模式本身存在问题，如权责不分、产权不明晰的弊端，久而久之，企业会失去应有的活力。从１９９４年下半年开始，远东组织人员到广东、山东等地考察学习当地用股份制改造企业的成功经验，并且对企业资产进行全面的审计、评估和确认。公司采取定额认购和自愿认购的方式，１９９５年成功募集１３５０万元内部员工股，以及１００万元集体股，１９９６年内部员工股增资扩股到４５００万元，当年股份分红回报率达到１３０％。这样，远东成功过渡为股份制企业。
改制：因循变迁
远东第一次改制，把企业的控制权转给了集体，而1997年第三次改制时，将控股权主动让给四家国有企业。蒋锡培认为，此举也可以理解为资本运营。远东从事的是一个特殊的行业，其生产的电缆主要是向电力行业及大型工程销售的，电力行业迄今为止仍然是一个国家的垄断行业，远东这样一个民营企业，要真正在这一市场站稳脚跟并不容易。于是，远东与中国华能集团、江苏省电力公司、中国电网建设有限公司等进行战略结盟，主动让出公司68％的股份，组建了一个混合所有制的企业，叫做新远东。
有人评论，这次资本运作与其说是一种产权交易，还不如说是一种营销战略：因为远东通过出让股权换回了一个垄断的市场。对此，蒋锡培不以为然：这次改制并不是为了谋取一时的利益，也不是真正放弃了自己的利益。他说，四大公司确实带来了市场，创造了空前的销售业绩。但同样重要的是，出让股权也带来了资金，远东建立起了真正意义上的股东会、董事会和监事会，公司治理结构得到了完善。
对于混合所有制，蒋锡培提出一个“反弹理论”，即这种形式的公司既可以让民营企业得到发展所需要的资源，充分利用国企的优势，同时也可以使国有企业增强活力。所以，当远东向四大国企抛出绣球时，他们都非常积极地做出了回应。
但是，远东回购了让给四大国企的所有股权，这种结合持续5年后宣告终结。蒋锡培解释，就像当时的结合出于自身的需要一样，现在分手也是符合各自利益的。因为5年时间里，国家的宏观经济形势与企业内部机制及市场环境都发生了很大的变化，四大电力企业要按国家电力公司要求的改革方案进行运作，他们希望将主导产业与综合产业分开，而远东也想规避其中的政策风险。另外，远东集团正在向医药、新材料等领域发展，需要进一步完善法人治理结构，提高决策效率。由于当前的客观环境对民营企业的歧视已经不复存在，所以远东适时回购股权，第四次改制，开始重新成为一家真正的民营企业。
迎接资本时代
再度民营化的远东面临新的挑战——2002年至今，需求虽然旺盛，但电线电缆市场的竞争日趋激烈。此外，2006年央行两动利率，三次上调存款准备金率，加上其他部委联手开展的行政调控风暴。在宏观调控声色俱厉的背景下，中国民营企业再次受压。
面对新的市场环境，蒋锡培又在酝酿第五次改制。
在这一时段，中国民营经济风起云涌，万象、复星等民企借助国企改制，通过资本市场收购猎物，不断壮大。同时，盛大、百度等高科技新贵们也炫耀于资本市场舞台上，不断复制着令人难以相信的增长神话。
与此形成对比的是，远东目前仅有一家上市公司：三普药业，而且主营为医药，远东的优质电线电缆资产都在其外。此种反差，深度撞击蒋锡培的大脑——与资本市场的嫁接将是远东的第五次改制必由之路。
2005年末，远东控股集团成立，2006年远东又重新梳理了业务框架和机构治理。
蒋锡培说，“时代在变，企业必须因时而变。远东未来将进一步进入资本市场，进一步提高企业竞争力，向一个真正的国际化现代化企业转变。”
那么，第五次改制是不是对前四次改制的彻底变革？“不是对前四次改制的否认。”蒋锡培指出，改制是不断地完善企业。
蒋锡培透露，继2005年5月投资国内领先的P2P流媒体公司Mysee之后，2006年11月，远东控股再次出手，投资了一家由清华大学博士生张小玮创办的移动电子商务网站——北京商机无限电子商务有限公司。“2007年，远东加大对创业者的支持力度，并进入了基金、保险等领域。
有分析人士认为，此前，远东发展受制于所有制因素较大，蒋氏极尽所有制变化腾挪之能事；而现在，中国经济商业化氛围基本形成，蒋氏改制将更多地转为资本财技和科技创新新要素。
从远东戴红帽子、摘红帽子、股份制、混合所有制再到民营控股集团这一改制历程，可以发现，远东的改制实际是过去20多年来中国民营企业改制路径的一个缩影。
百度神话般的高成长深度撞击蒋锡培的大脑，远东第五次改制正在酝酿。十几年来远东“政府+市场=成功”的经营逻辑或将改写为“资本财技+科技创新=成功”。
蒋锡培的选择无疑适应了当今资本市场发展的趋势。也许，远东代表了这个时代成长起来的一批中国民营企业。在历经风雨之后，坚持以变应变法则，顺应资本浪潮而动，在政策的春天，展开了翱翔世界的翅膀。
