爱华网海信电器将所有的物料分为三类。第一类是寄售类物料，这类物料存放在寄售库里，物料所有权归供应商所有，但必须按和海信签订的协议进行调配。这些物料必须是经过检验合格的物料，否则不准进入寄售库。供应商自备VMI仓库管理员，但是必须经海信培训并经过考评后方能上岗工作。供应商将货物从寄售库根据海信的要求送至物料齐套区并经签收后，货物所有权由供应商转归海信。此类物料中部分物料采用倒冲法核算实际耗用。
第二类物料是自有物料。这类物料存放在自有库中，和我们传统理解的库存管理是相同的。第三类物料是由客户直接送往生产线的物料，海信将其定义为“JIT物料”。这类物料普遍体积较大，如纸箱、泡沫等，由客户直接送往生产线，而不进入仓库。通常海信在每月生产作业计划确定后，将此大计划由采购经理以电子邮件的形式发往供应商，供应商据此决定备料计划。在每日的生产计划会上确定近几日的详细作业计划，采购经理将此采购信息发往供应商，供应商及时安排生产，连夜运输到海信的生产线保证生产。
通过VMI的推行，海信将大部分物料转化为寄售类物料，由此减少巨量的流动资金，海信和竞争对手比起来，手中的流动资金更加“逍遥”。
海信的生产资金管理――消除浪费，缩短生产周期
海信电器新搬至黄岛信息产业园，很多管理运作方式沿用江西路十一号的做法。但是搬迁后，如果继续沿用，海信将无法从巨量生产资金占用的泥沼中走出来。海信的生产计划部门一般只制定整机生产计划，不制定前工序（基板生产）的生产计划。基板生产厂的生产运作并不出现在整体的计划体系里。海信生产计划部对基板厂的要求是基板必须在整机计划之前生产完毕。于是基板厂建立了自己的生产计划管理体系，他们在获得整机生产计划后安排基板的生产。由于基板生产线和整机生产线并不连贯，所以机插线的后面节余了一个批次的基板，手插线的后面节余了一个批次基板，这个批次具体是多少依靠于整机的计划。基板厂有时为了基板生产不间断，偶尔也会出现提前一两天生产完毕。基板厂机插车间的每个机器前都有大量已经生产完毕的基板。
连接基板厂和整机厂的是大型吊挂线，所有生产完毕的基板都通过吊挂线吊挂至整机生产车间的生产线旁。吊挂线运输的过程相当漫长，实际上，从基板厂吊挂至整机厂的时间还不如直接采用人工周转车运输的时间短。这些无形间都延长了产品的生产周期，增加了资金占用，而不利于生产资金的周转。
2003年，爱波瑞和海信开始合作帮助海信推行“精益生产”。爱波瑞的咨询顾问老师很快发现了海信计划体系存在的致命缺陷和吊挂线运输的巨大浪费。在爱波瑞咨询顾问的建议下，海信重新进行生产力布局，将机插车间的铆钉机、跨线机等按生产工艺流程布局，机器间只留下很少的空间，以便控制好“库存”，事实上，海信在推行精益生产的过程中已经明确规定了“标准库存”。海信亦利用整机装配线之间的空隙，将手插线移至整机生产线，这样，手插线生产完毕后的基板就可以直接送入整机装配线，彻底消灭了原来手插线之后的库存，降低了大量生产资金的占用。
在开展精益生产的过程中，爱波瑞亦为海信建立了拉体系生产运作系统。看板是拉体系的载体，其记录着整机生产产品的品种、时间、物料名称、数量等等。整机装配生产线在产品生产前将需要的部件写入生产看板，并且将生产看板送至上工序，上工序按照看板的要求生产“恰当数量的恰当产品，并且按照恰当的时间交付产品”；对从仓库直接送整机装配生产线的物料，整机装配生产线将本工序需要的元器件写入引取看板，并将引取看板送至采购中心仓库，采购中心仓库据此配货，并在齐套区齐套，和整机装配线完成交接。通过拉体系，海信大幅降低了工序间的库存，降低了生产资金占用，生产资金周转速度加快。
海信彩电在生产的过程中，经常由于技术、物料等问题导致部分机器存在故障，不能及时入库，所以在生产车间的地面存放，这些故障产品可能由于事隔数日才能被修复，除了使生产车间现场显得十分凌乱之外，另外也容易因为标识不明造成质量事故，更重要的是占用一定的生产资金。针对这种情况，海信在生产车间入口设立了“生产异常看板”，这些异常出现时，生产线体的班长将具体情况写入看板，责任部门立即协调解决，保证了这些机器在很短的时间内被修复，并检验合格入库。
利用各种手段，海信的生产资金周转获得了历史上从未有过的成绩，海信生产过程逐渐成为海信经营管理中最具特色的重要一环。
海信的成品资金管理――避免积淀，形成合理库存
为了有效控制成品资金，早在1995年，海信就建立了日销量统计体系。通过这个体系，海信对于每个仓库有多少种型号的机器，每个型号的机器数量是多少，分公司仓库里有多少台，以及分公司下辖的网点有多少台机器，都有准确的统计数据。各地的分公司每天必须上报销售数据，根据这些销售数据就可以准确的得出库存是多少。每天不管多么晚，海信市场部门的信息统计员都会将这些数据统计出来，上报销售公司总经理，便于总经理决策。这就是海信早期的“零库存管理”。零库存管理的核心在于必须尽快地制造更好的产品，并有反应迅速的营销体系，以更迅速地把他们交到消费者手中，周期尽可能的缩短，有效库存降到最低。这样可以大大提高资金周转，避免了成品的积淀，形成合理库存，很好地降低了经营风险，并能及时提供给消费者高质量的“保鲜”产品。
曾经在海信的内部刊物——《海信时代》上，周厚健针对某个分公司仓库的抽查，十分严肃的强调了成品资金周转问题，指出此分公司由于不重视资金周转问题，将上年的产品积压到今年销售，给企业造成的巨大跌价损失。为了加强销售环节的各项工作的落实，海信对分公司总经理设置了极为苛刻的考核指标，这些指标不仅包括销售量、销售收入这些常规指标，还包括包括资金周转率、回款率、存货量等。前面的指标被称为常规指标，而后面的指标被称为“健康指标”，资金周转率便列在健康指标的头把位置上。海信始终是一个“稳健”的企业，资金周转率是海信给各分公司总经理第一个健康砝码。
海信向科龙的拷贝――资金管理的复制
也是在2005年，海信接管科龙后，海信“零库存管理模式”的创立者－－汤业国率领一班海信管理人员抵达科龙，随即展开了一系列的连环拳。在这一系列的连环拳中，其最下力气的就是“加速资金周转”。他们为科龙集团的管理者开办加速资金周转培训班，总裁汤业国亲自授课。他对资金周转的形象比喻现在已深入科龙的管理团队的内心－－“资金流就像一条河流，如果河底平坦，很少的水就可以流动起来，反之很可能有水也动不起来，科龙要加速资金周转就是要填平原来河床上那一个个巨大的坑，让资金流得快些、再快些。”加速资金周转是对科龙传统管理层触动最大的改革。然而科龙的员工对此改革还需要时间适应。新上任的科龙电器总裁王士磊也充分认识到科龙全员资金周转和资金占用的意识和海信的巨大差距。王士磊在科龙下一步的工作就是将海信的资金管理模式复制，这可能受海信文化和科龙文化的融合速度的影响。
海信将“资金周转和占用管理体系”锤炼成自己的核心竞争力，大约用了十年的时间。海信短期内将这种核心竞争力炼成科龙电器的核心竞争力，肯定是不现实的，但汤业国和王士磊两位十分重视资金周转和占用的高层管理人员如在两三年内使科龙在此方面小有收获，或许就是成功的复制了。
