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“竞争优势”的思想最早来源于二十世纪三十年代的产业组织理论，六十年代后得到迅速发展。竞争优势理论（Michal Porter ）由美国经济学家麦可.波特所提出。他认为一个国家的产业、国际竞争力取决于四个基本因素：即生产要素、需求状况、相关产业和支援产业表现、企业的策略、结构及竞争对手。除此之外，还有两个辅助因素，即机遇和政府作用。
生产要素：将基本条件，如天然资源、教育、基础建设转换成特殊优势的能力。
需求状况：市场对该项产业所提供或服务的需求数量和成熟度。
相关产业和支援产业表现：一个产业想要登峰造极，就必须有世界一流的供应商，并且从相关产业的企业竞争中获益，这些制造商及供应商形成了一个能促进创新的产业“群聚”。
企业的策略、结构和竞争对手：企业的组织方式、管理方式、竞争方式都取决于所在地的环境与历史。
这四大个因素对每一个产业及产业中企业的影响各不相同；一个优良的系统是一个动态的体系，它内部的每个因素都会相互拉推影响到其他因素的表现，同时，政府政策、文化因素与领导魅力等都会对各项因素产生很大的影响，如果能很好地掌握和运用这些影响因素，将能形塑企业的竞争优势，这是企业管理者重要的职责之一。
企业的任务就是不断创造价值，在一个企业众多的价值活动中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动，这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
中国的中小企业当今大多淘得了第一桶金，完成了一定的积累。随着企业规模的做大与发展，企业急需打造、建立、保持属于自己的独特的竞争优势。企业常见的各种竞争优势分成六大类：技术、品牌、资金、管理、渠道、规则。
产品单一，但专业。产品单一就突出一个“专”字，只做这一个产品，且更加专业。例：“大宝”在激烈的化妆品市场能发展壮大，完全是体现在一个“专”字上，很长时间内大宝只生产一种叫sod蜜的产品，让这种产品成为“专为咱老百姓生产的化妆品”使之市场地位不能撼动。
领先而时尚。历史悠久的品牌，固然能给人历久弥新、可信的感觉，同时也会给消费者老化、过时的印象，中小企业可以将品牌转化成时尚、新鲜的感觉；如，百事可乐当年就是凭借这一招“新一代的选择”才在可口可乐的面前立足。市场中的后来居上的中小企业，很多与新潮、时尚有关，因而抢占许多市场先机。
规模小，只做小额市场：小企业的生产往往由于没有大规模采购、生产的成本优势等，导致在市场中的较为被动局面。如果中小企业倾向于定制产品，根据市场、客户需要灵活地调整产品，同样可在市场竞争中获得了优势，赢得了宝贵的生存空间。
资历少而服务更好。客户往往会这样询问：“你们都服务过哪些客户”，希望以此证明企业的能力、实力及信用，这时中、小企业应该避开正面的回答，而从反面说明正是因为目前客户较少，因此服务会更加周到，价格也会很有竞争力。例如，台湾有一家专门印刷名片的小企业，以其优异的质量、合理的价格、快捷周到的服务，击败了许多大印刷厂，占领了台北市约80%以上的名片印刷市场。
品牌不响，回报好。中、小企业生产的产品由于尚未被消费者认可，所以也很难被经销商所接受，其实品牌价值未认可，也可转化成优势。一些超市的老板说，对于名牌产品他们是不愿意进货的，原因是品牌太大，给予经销商的利润很低，广告支持、结算各方面的政策也非常苛刻；但是，如果超市没有名牌产品消费者就会对该超市产生怀疑，而中小品牌商品才是商店的主要利润来源；大品牌不过是个门脸，价格非常透明，就好象是消费者的一个价格参照物，消费者会根据不同超市之间这些知名产品的价格差异来判断哪家的价格比较便宜，因此有些超市会在日常大品牌上不赚一分钱甚至倒贴来给消费者一个“质优价廉”的好印象，那么赚钱就只能是靠不知名的产品，懂得这其中的机巧，中、小企业就能由于品牌价值的不透明而给予商家更多的利润，将劣势转为竞争优势。
独特个性巧经营。“谭木匠” 专卖木梳，其独特的经营个性和市场定位，获得了竞争优势，从一个小企业发展成为一个中型企业。四川的“小草屋”、“谭鱼头”、重庆的“小天鹅”等，都是从原来的小作坊、小餐馆，发展成为了现在的中型企业和集团性企业。
小规模、引起好奇。利用人们的好奇心理，是个立竿见影的方法。这个方法就连必胜客这样的大中型企业也在运用，必胜客刚登陆国内的时候，并没有多少广告，可还是马上就引起了消费者的注意，就是因为只要有必胜客的地方就一定会有人排队等候，排队是最好的广告。其实必胜客完全可以增设一些就餐席位或者再多开几家，可是为了有这种口碑效应及长远发展，他们宁可让“上帝”天天在门口排队等候。也有小餐馆，因为生意好，扩大经营场地、进行豪华装修后，老客户反而不上门了，因为，他们说，没有了以前的那种感觉了。因此小企业不妨限制规模及产品的供应量，以求获得稀缺的优势。如考虑发展，可以开两家小店也许比一家大店更能保持自身优势。
资金不足，用在刀刃上。资金紧缺是大部分中小企业面临的困难，越是这样，企业的管理者越要做好计划管理，把钱用在刀刃上。有的企业管理者在资金充足的时候，无计划性地安排资金，哪个供应商或部门要钱，大笔一挥，资金就划出去了，但是，临时、紧急的资金却安排不出来，工人的工资常常被延误。其实，无论大企业还是小企业都常常被资金的问题所困扰，小企业需求资金的量相对比较小，只要加强现金流管理，合理安排资金，这也能成为企业的竞争优势。
企业竞争优势的四个尺度：创新能力、难以模仿、可持续性及学习能力。企业经营者往往困惑于无法确定自己的独特专有资源在哪里？企业竞争优势的源泉是什么？企业如何维持竞争优势？持续成功的企业，有一个共同的特点，持续不断地开发和强化企业的某一方面的能力，并通过这个能力形成竞争优势，企业的竞争优势和能力是企业多方面的资源、技术和不同技能有机地结合；中小企业科学地运用营销组合的策略，均衡市场营销策略，品牌战略、品牌规划与品牌化运作也是中小企业获得竞争优势的保证。
在当前动荡多变的经济环境中，各企业所面对的外部环境从客观上说都完全是相同的，企业所拥有的知识和价值仅仅能提供暂时的竞争优势。要维持持续竞争优势，需要练好内功的同时，根据外部环境的变化，不断变换自己美丽的外衣，扬长避短，将自己最优势、最美丽的一面展现出来。
