爱华网民企的多年来的发展积累已经在产品、营销、技术等方面积累了较为强大的竞争力，作为新经济时代的企业，必须从人事到良好的管理机制是二次创业成功的基础，而管理的创新是从人力资源管理创新开始的。流程性的管理变革只是在成本控制上起到作用，而建立起具有竞争力的人力资源管理模式是企业竞争力不断强大的基本条件。
企业竞争力是企业不断发展的生命源泉，而这种竞争力形成的必要条件是企业所能形成这种竞争力的土壤。应对新的竞争环境，民企的人力资源管理管理模式必须作出专业化人力资源管理的整合导入战略调整：
人力资源是企业第一资产
"人力资源是企业第一资产"，所谓人力资源竞争力指的是基于奥普电器人力资源的开发、利用与管理而形成的特有竞争能力，向顾客提供比竞争对手更大的利益，并拉开差距的经营方式。要使业务取得成功，业务战略规划与人力资源竞争力的构筑，两环相扣是极重要的。获得有竞争力的人力资源，前提条件是奥普电器的人力资源管理从更新、开发、激励、监控等方面是否具备对人才吸引和发展的优势。
组织变革与职务分析
有的企业对职务分析没有从根本上解决作为员工发展、激励、考核与调整的基础性工作，在新的组织变革的前提条件下，许多岗位的主要性质已经发生了根本性的变化，已经不适合二次创业的岗位要求，如果不进行大的人力资源管理模式调整，将会出现给企业的战略转移带来较大的阻力。
人力资源管理的变化是随战略的变化而产生变化的，这种变化的目的是带动其他管理方式的变革，如职务职能体系是根据新的战略目标作相应调整的，职等分析、人才素质测评、企业核心运作路线的分析、核心工作的分解等都是奥普电器在现阶段必须完成的工作，因为奥普电器必须通过引进新的方式、新的工具、采用新的思路去完成第一层面的变化，才会使奥普电器能够掌握的人才资源去完成研究、生产、销售、资本运营等工作。
人才储备及能力周期测评
在企业员工招聘过程中，应把具备企业员工核心能力作为一项条件，将具有这一条件的人员招聘进来，而不具备这一条件的人员即使他其他能力再强也不应录取。这样也可保证所招聘人员是企业所需人员。其次，员工的调配应以是否具有核心能力为基础而进行的。当员工具有了更高层次的核心能力时，应对其进行提拔，当员工不具备目前职位所需的核心能力，而具备其他职位所需核心能力时，应对其工作进行调换。
员工培训及职业生涯设计
企业员工培训需要的评估，培训内容的确定，培训效果的评估都应该与员工核心能力体系相联系。通过员工培训，使不具备核心能力的员工获得核心能力，使核心能力水平不高的员工提升核心能力。
第四，员工在进行职业生涯设计时，必须考虑到不同职位对员工所要求的核心能力不同，核心能力体系让员工在涉及职业发展道路时有了清晰的目标和发展方向，也使得员工自我学习与发展有了努力的方向。
薪酬激励制度与绩效考核
企业在制定薪酬制度时，把员工核心能力作为影响薪酬的重要因素，将它直接与员工薪酬挂钩，通过薪酬制度激励员工获得核心能力。企业在进行绩效考评时，把是否具有职位所需要的核心能力，核心能力水平高低作为考核指标，通过考核，促进员工积极主动的通过多种方式去获得核心能力。沿袭传统的理论和经验数据，方式不科学，导致考评流于形式，不公平、不公正等结果，不但没有起到较好的监控、协调、激励和开发的作用，反而使员工产生不满情绪，阻碍了战略转移的速度。
很多民企以前的薪酬体系大部分内容是从企业中自己摸索出来的一套机制，主要是考虑内部环境的平衡和整体激励，对于行业的分析、中国大环境的参考数据收集等基础性的关键指标没有利用，不能很好地体现竞争力；没有抓住关键岗位的关键人物，没有体现核心人物在企业中的巨大作用。
企业员工核心能力体系
企业的核心能力体系是一个动态的系统，需要不断的完善和发展，以确保这一体系能够使企业获得竞争优势，实现企业的战略目标。两种情况要求企业对员工核心能力体系作出调整：
第一，随着环境的变化，民企的战略目标及实现战略目标的途径也会有所变化，员工核心能力体系必须做出相应的变化。
第二，即使民企在实现战略成功转移后，由于竞争者的跟随和模仿，企业的员工核心能力体系不再具有独特性，这时，员工核心能力体系必须作出必要的改变。总之，企业的员工核心能力体系的建立与发展是为了获得企业竞争优势，实现企业战略目标、完成企业使命。企业建立了员工核心能力体系并不断去发展它，可以使企业获得更多的竞争优势，更好地实现目标和使命。
民企的核心竞争力已经由技术逐步转移为产业经营模式，这种产业经营模式是需要不断加以改进和完善的，管理创新则是民企领先对手获得在第而阶段高速发展的途径。不少成功的企业也已经证明，只要有改进工作的动机，充分利用现有的优势，大胆地进行管理创新，企业的其它工作也可以在循序渐进的变革同时取得较大进展。
人力资源的文化整合
民企的跨越式发展，整合和不同企业的各种人才，这些人才是在不同的环境中成长起来的，具有不同的工作方式和不同的行为模式，现在需要有一个统一的，相对标准化的运作平台来使这些人才取得在价值观、目标等方面的统一。
对于民企新增、合并、调整后的人力资源，应在战略转移以后的管理采用以下方式进行整合：
?先激活。按照民企以前的模式运作，企业不是没有人才，而是在企业各方面发生了快速变化的条件下，可能会用不好的问题。就是要施加巨大的外在压力，把"休克"的人才"打醒"，促成大多数压迫极少数的组织氛围，实在不醒的，则坚决淘汰。
?再激动。民企必须大刀阔斧地改革原有的工资制度，真正建立与业绩紧密联系的薪酬体系，使激活了的员工既有压力，不进则退；又有外部推动力，不断改进和提高绩效。
?外激励。从物质、精神两个方面入手，对员工形成牵引力。物质即合理的管理和报酬体系；精神即企业的文化建设，以远景目标吸引员工，以核心价值观培养员工的认同感。
?内激励。从根本上尊重、信任员工，使企业变成一个学习型组织，以此达到对员工内在驱动和持续激活的目的。
民企的生存环境、所处行业、面临问题都是不同的，其经营战略、组织体系与文化价值也是相异的，员工素质以及倾向也是有差别的，企业需要的是立足这些不同点，坚持战略的眼光和系统的思路，通过对组织结构与流程优化，目标的设定与评价，来形成高效的工作平台，推动员工技能的不断提高和人力资本增值，从而增加其产品与服务的差别来实现经营战略，从而创造出歧异性的持续竞争优势，才是民企建立建设人力资源管理平台的真正使命。民企的人力资源管理战略转移体现在面对不同的产品、不同的行业、不同的客户和不同的竞争环境，利用现有的文化沉淀，建立适合于未来企业发展的有效机制，并利用不同类型的人才，抓住核心环节，实现预期的效果。
人才的引进、开发、激励
民企的人才结构是从未进行战略转移时沿袭下来的现实结构，并没有从新的战略条件下重新进行新的规划与调整，队伍的建设应是多层次的，新的人才引进、培训与开发、监控与激励等，都必须是在民企文化沉淀后的良好机制下逐步发展的。民企事业部制的运作模式成功的条件之一是现有人才和新人才在价值观上的统一，因为这是企业人才核心竞争力产生的基本条件。
不同环境中成长的员工应整合在一个价值导向的激励机制之中，获得人才竞争力。高素质的专业人才与管理人才是民企目前最稀缺的资源，企业发展越快对人才的需求就越大，任何企业如果不能从战略的高度，以投资的眼光看待人力资源的问题，其发展迟早会遇到瓶颈。可喜的是，民企高层领导已充分认识到了人才的重要性，正在不断采取新措施完善人力资源管理，我们慧泉国际公司的民营企业治理与战略文化研究专家曾水良老师已感受到了这股气息，但就企业管理的两大方面管"人"和管"事"而言，管"事"易而管"人"难，因为人是活动的、复杂的、有七情六欲和价值取向的。
持续提升和战略实现
企业业绩的持续提升和战略实现须依赖于企业形成一套系统的人力资源管理策略和体系，这里面，包括从形成求才、选才、用才、育才、激才、留才的机制，到建立畅通、快捷的沟通平台，并融入到企业的文化、价值与使命中。因此，欲在短时间内依靠自身的力量搞好人力资源管理对一个急需人才大踏步前进的企业来说是有一定困难的，慧泉国际公司专家曾水良的设想就是，以慧泉国际公司这种专业化程度较高的服务公司来协助民企来寻找一种持续性的全面解决方案，并通过顾问的服务、培训的引导逐步建立起民企具有竞争力的人力资源管理体系。尔后结合企业的经营理念、战略目标，制定战略规划与全面系统资源整合及实施方案。
