爱华网在摆脱生存危机的创业期后，把握机会发展起来的民营企业，完成了资本的原始积累，企业寻找到成长突破点，会很快进入成长期，也就进入了对成长危机的管理时期。对成长的危机缺乏洞察和管理，便形成了民企持续成长的瓶颈问题，甚至会使企业在创业期辛辛苦苦得来的成就毁于一旦，这是诸多民营企业家对企业未来忧虑和困惑所在。
突破成长瓶颈，必须面对变革转型。而变革转型的根本目的就在于从成长初期的量的增长，到质的增长的一个转变过程，即“从越多越好，到越好才能更多”。但由于大多数民营企业家对转型变革观念和相关知识的局限，也就是企业家缺乏驾驭变革的知识和能力，使变革转型存在着极大的误区，转型变革显得异常艰难，并充满了极大的危机和风险。譬如著名的亚都现象、旭日升变局、新东方内讧等，就说明了这种转型变革风险的危害性。
一、民企变革转型中存在的普遍问题
民企在发展中已经逐步认识到变革转型的必要性，但因其缺乏转型的专业知识，使民营企业主很难做出选择，存在三大困惑：
1、经验与专业的取舍。依靠过去经验已经遭遇成长瓶颈，依靠专业化又苦于缺乏专业人才和相关知识。如何才能彻底抛弃随意管理，扬弃和升华经验管理，逐步导入专业化管理呢？
2、被动与主动的改变。“不改变企业是等死，改变企业是找死。”如何才能把握变革，主动出击，解除变革障碍，顺利推动企业的转型变革呢？
3、自身与他人的推动。依靠自身学习来推动转型，其过程需要大量时间，民营企业家又往往缺乏耐心（成长机会转瞬即逝）。依靠职业经理来改变，一是不容易找到合适的人选，二是找到又不难以留用，搞不好就会陷入“职业经理三步曲”（一见钟情，相互猜忌，不欢而散）的不良循环。企业到底靠自身学习，还是靠职业经理来推动变革转型呢？
由于这些困惑的存在，使成长期的民营企业在转型变革中无所适从，盲目学习模仿、跟风和“邯郸学步”，从而形成了目前民企转型“三点现象”，即焦点——成长瓶颈，热点——绩效考核，难点——分权体系。笔者用以下观点，试图通过对这“三点”的分析，来解除民企转型的诸多困惑。
二、民企转型：焦点——成长瓶颈
目前大多数民营企业都已经进入成长阶段，如何突破持续成长的瓶颈问题，自然成了目前，甚至以后相当长一段时间民企关注的焦点。由于成长期民企对自身过去成功的偶然性与未来成功的必然性的认识和反思不足，对成长瓶颈现象背后的规律与本质缺乏了解和把握，使这种成长瓶颈还可能持续相当长的时间。
突破成长瓶颈，民企必须充分认识这种成长障碍是企业生命周期与发展阶段固有的规律，是客观发展的必然，才能有针对性地采取变革措施，成功推动变革转型。
三、民企转型：热点——绩效考核
改善成长质量，解决成长瓶颈，许多民企都做了相应的努力，尝试了各种方法，譬如进行员工培训、实施目标管理、建立学习型组织、导入平衡计分卡等。但最终集中于人力资源的绩效考核环节上，并形成了“热点效应”。大多数企业和企业主觉得只要对绩效实施考核，公司整体业绩就会得到提高，成长瓶颈就会突破，持续成长问题就会迎刃而解。于是人力资源管理热应运而生，人力资源管理人才身价倍增，人力资源管理培训不断升温，人力资源管理咨询公司一片繁荣。但是问题的解决仅仅如此简单吗？
解决瓶颈问题，必须要打造基础的组织管理，从而构建管理体系。而人力资源管理在管理体系构建中，扮演着一种通过人才培养与开发，优化和深化组织管理的作用，并不能代替组织建设和组织管理。正像一位资深管理专家所说的“中国企业的根本问题不是人才问题，而是组织问题”，民企转型真正的关键点在于组织建设和组织管理。
四、民企转型：难点——分权体系
绩效考核的目的是为企业创造出一套科学的价值评估体系，价值评估体系的目的是监督与检查，监督与检查的前提是权力下放，权力下放而形成科学合理的分权体系恰恰是企业成功转型的关键。由于企业家在放权上缺乏合理授权，往往产生“一放就乱，一收就死”的现象。这种所谓的放权不是放权，而是“放羊”。但是通过哪些放权措施，从而形成科学合理的分权体系呢？
形成科学合理的分权体系，必须进行责、权、利的再分配，这种再分配必然会触动原有的关系和利益结构，企业也必然会面对极大障碍和承受一定风险。主要障碍一方面在于“取舍障碍”，放弃过去曾经使成功的经验是很难的，采取一种新的方式也会面临很大的不确定性，风险在所难免；另一方面障碍在于“冲突障碍”，变革因改变原有的关系和利益格局，会引发激烈的组织冲突，这种冲突会导致极大的破坏性，甚至会使企业陷入困境。因此，只有充分洞察和把握变革，以及变革所面对的障碍和风险，同时有计划地推动转型变革，科学合理的分权体系才得以形成，民企的变革转型才能逐步实现。
五、三权分立：管理体系运行的核心
科学合理的分权体系来源于组织分析与设计！传统上的组织分析与设计采用的方式主要是职能分工分析与设计，基于职能的组织分析与设计已经远远不能有效适应企业现实和未来发展的要求，即流程化与信息化的要求。基于流程的组织分析与设计是现代化企业再造的核心课题，其主要通过业务流程、经营流程和管理流程三大流程梳理来进行，涉及企业的行业特征、产销特征、营销特征、生产模式和内部结构特征等分析，通过这些分析来设计组织基础系统，即基本的组织结构。然后根据公司的产业定位与战略规划来调整和完善，最终形成正式的组织结构和运营体系。
组织结构是基于管理循环的“三权分立”来形成的管理控制系统，即把“决策权——目标与计划，执行权——组织与指挥，评价权——监督和控制”三项管理功能由上而下予以分解下授，从而形成完整的管理循环系统——决策、执行、评价、再决策、再执行、再评价……。（见下图）
图1-1基于流程的组织结构模型
七、管理升级：民企发展的治本之道
一个良好的企业系统是由初始级、经验级到规律级、系统级，再到优化级不断成长升级而形成的。作为成长期的民营企业家，了解和掌握企业生命周期和发展阶段的成长升级规律，并根据系统的层次来调整自身的管理风格，是解决自身成长障碍的根本所在。（见下图）
当企业渡过摸着石头过河的创业期（初始级）后，会进入依靠所积累的经验来推动成长的时期（经验级）。第一次创业的完成意味着进入成长期，并具备一定的规模。如果再继续以经验为导向，企业就会因规模化的组织结构适应不了发展的要求，从而形成成长瓶颈。如果要解除这个瓶颈，必须要学习和掌握企业成长规律，通过适应成长规律来进行组织转型变革（规律级），完成企业的二次创业，企业才能完成系统化运行（系统级）。“不系统则不优化”，企业只有实现了组织的系统化，才能推动组织优化管理，最终达到精细化管理的最高境界（优化化），实现持续管理的良性循环。
管理的转型升级是解决成长期民企问题的治本之道。（作者：魏中杰郑州升级管理咨询有限公司首席顾问）
