爱华网放权，是每个处在成长转型期的民营企业领导人既喜欢又害怕的字眼。在大多数成长型的民营企业中，大部分企业采取的基本上是人治化的管理，缺乏专业化的管理机制，正式的内部权责结构没有形成，放权意味着要承担一定的风险。随着规模的不断扩大，大多数企业家必须面对放权问题，可放权又担心放权不当引起的管理混乱，存在困惑在所难免。这个难题显然就摆在每个想有所作为的企业家面前：放与不放？放给谁？如何放？
一、放与不放的问题
放权是企业组织化推动的必然，一个企业要想强大，权力必须要放，而且必须通过组织管理来实现放权。
台塑集团的创始人王永庆，不管在中国台湾还是大陆，是大家公认的精明企业家，他的“卖米收款”的故事可以说耳熟能详。但人们往往不知道王永庆的台塑集团的成长背景：只有小学文化的王永庆20岁左右就开始做生意，而近60岁才成就了台塑集团，才实现了组织规模化。因为当初只知道做生意，不知道做企业搞管理。做生意靠个人行为，做企业搞管理要组织推动，这个道理王永庆到了50多岁一次美国之行，才明白了这个道理。台塑王国就是在这之后，王永庆办公室挂上了“组织推动”四个字之后开始，仅用不到十年实现的。
二、放给谁的问题
一个企业的核心能力，来自于核心部门，而核心部门则取决于核心岗位，核心岗位的承担者就是核心人才。
企业家想放权，必须通过核心人才来实现，而核心人才的识别不是拍拍脑袋就是能决定的事情，他取决于理性的思考和分析。企业家对核心人才的识别标准往往是“才干+忠心”，然而最大的误区不是“才干”，而是“忠心”。封建帝王观念在中国的企业界是根深蒂固的，每个企业家都要求人才对自己忠心。然而，这造成了忠心无才干，有才干不忠心的现实。笔者在此郑重地送给面临用人放权问题的企业家一句很不好听但很有价值的话：对企业和事业忠心的才是真正的核心人才，而能对您个人忠心的往往是奴才。
三、如何放的问题
放权是一个组织化的持续的过程，不是一蹴而就的。放权有两种形式：正式授权和临时替补。临时替补是个随意性较强，往往是为了应急应付而采取的一种放权行为。而正式授权的技巧才是每个企业家必须掌握和学习运用的管理要素。
1、授权必须通过组织结构与组织管理来进行
组织管理分为组织分析设计、组织结构、组织活动、组织制度四个方面。组织设计是组织管理的起点，一个正式的、权责明确的企业往往是通过组织设计形成的。组织结构是组织管理的核心，是组织设计的结果，一种正式的权责关系是通过组织结构明确的，是正式授权的前提，企业往往就是在这个方面出现管理错位的。组织活动是组织管理的具体运作，而组织制度是组织规范化管理的根本保证。
2、授权必须通过人才使用与人才激励来实现
授权意味着企业家或管理者精力分配的转移。企业家往往对自己精力的管理是授权的最大误区，不想授权的最大理由是害怕下属不称职。其实，人与人的智力水平相差不大，关键是其潜能的发挥。企业家往往在某些需要授权的方面，只能放其精力的30%以下，甚至更少，而放权对下属则意味着100%的精力投入。下属100%的精力，与您30%以下的精力，谁能做得更好可想而知，关键就在于如何使用人才与配套的激励机制。
3、授权必须着眼于改善现状与构建未来
一个中国经济界知名人士，曾组织过一次中西方企业家精力分配调查，其结果是中国企业家精力分配为：现状95%，未来5%，而西方企业家精力分配正好相反：现状5%，未来95%。
暂且不论其准确率，其意义说明了中国企业家普遍沉溺于应付现状，对企业的未来关注不够。普遍存在着的问题是，企业家大部分精力集中在现在层次，整天忙于救火，没有时间和精力思考未来。企业家授权意味着必须下放现状层面的权力，集中精力把握好未来层面的工作，是企业有效推动企业持续发展的关键。
4、授权必须加强考核与监控机制逐步完善的过程
一放就乱，一收就死，这在中国是带有普遍性的管理现象。为什么会出现如此局面的呢？原因在于我们把授权当成一种结果，而非过程。在很大程度上，我们的所谓放权不是“放权”，而是“放羊”。
笔者结合多年的管理咨询经验，总结出授权“四放”过程，在此予以分享。
放位：职位意味着职责，权力来源于责任，而责任取决于能力。给下属职位，就意味着通过工作指导和培养，首先让下属具备能力，并通过能力来承担责任。
放权：赋予权力。当下属能够承担职位上的相关责任，又具备职位的配套能力时，必须通过指导和支持，赋予一定的权力，即给予一定的人事任免权和一定的财务支配权，并培养下属在该职位上的权威影响能力。
放手：当其有能、有责、有权时，具备相当的权威影响力，要逐渐下放相应的指导和支持，在具体运作上彻底放手。
放心：放手并不意味着放弃，考核机制与监管机制必须要逐步配套。好的机制能让坏人做好事，而不好的机制能让好人做坏事。好的考核与监管体系能让企业家彻底放心。
