爱华网中国向来不缺乏优秀的品牌制造者，但是却缺乏优秀的危机管理者。有多少看似非常强大的企业在一夜间成名，叱喀风云三五年，却往往在遭遇到一两个似乎很小的、企业及时采取措施就完全可以控制的“小麻烦”后便如“多米诺骨牌”一样无情地垮下去，并且是一泻千里，不可收拾。三株、秦池、爱多等一批中国旗舰企业莫不如此。如果把危机看作一匹脱缰的野马，那么危机管理就是最好的驾驭术。在一批批企业倒下的同时，我们也看到了这样一些画面：强生公司在与三株类似的中毒事件中依然安稳；全聚德在禽流感危机事件中仍旧乘风破浪……原因何在？因为它们具有优秀的危机管理意识和体系。
连锁零售企业们的生存与发展，仅仅就是因为基础不牢而败退于衰亡吗？其效益链变成资金消耗窟，仅仅就是因为扩张而造成入不敷出这么简单吗？当然不是。其中的原因正是多种多样的。也就是说，国美们的危险同样来自多个方面。
勿须急功近利
国美电器的连锁模式悄悄地改写了中国家电市场的销售规则，蓦然回首，国美电器的辉煌也走过了10多年历程。另类的悖论并不能湮没国美在家电零售领域的领先地位，国美如今依然是以领先者的身份在家电零售领域充当着重要角色。国美集团总裁黄光裕在上海宣布：“到2008年，通过网络扩张，国美的销售额将达到1200亿元人民币。届时，国美将成为世界500强企业。”对于国美电器的快速扩张，笔者十分赞赏，但同时又十分担忧，到目前为止，国美的战略问题、管理问题还需要进一步完善，如果在企业管理、企业文化、战略、营销、品牌塑造、危机管理、财务管理、成本控制等问题上没有一个科学合理的整合，那么国美电器的过快扩张，不仅不能给国美电器带来辉煌，相反会急剧加速国美电器的死亡，就会步入名噪一时的“红高粱”、亚细亚的后尘，像划过天空的流星一样昙花一现。笔者非常担心的是，人们只看到国美电器的辉煌时代，却没有看到辉煌背后的诸多问题，这些问题一旦在某一个时刻暴发，国美能否运用自如，笔者深表怀疑。
纵观国内连锁零售巨头们的生存与发展举措，就不难发现，其中充斥着太多的急功近利的东西。这些，并最终蒙蔽甚至是取代了连锁零售商们的生存与发展战略。
国美们要想做百年老店，要想与沃尔玛、家乐福等国际连锁巨头一较高低，现在就很有必要仔细想一想了。如：自己要达到战略目标，到底应该怎么走？是急功近利还是应该老老实实的稳打稳扎？这样走的安全系数又有多高？如果不这样走，里面又似乎充斥着更多的不安全因素？安全了，速度又该怎么保障呢？确保战略目标的实现，自己又该做些什么呢？
作为一个立志长远的连锁零售商来说，要做到战略正确，战术对头，首先就要结合自己在行业中所处的地位和整合自己所拥有的资源，就要将战略目标一阶段、一阶段的分解为战术目的，然后才轮到寻找最合适的战术手段。
上海永乐家电，亦是与国美、三联、苏宁等家电连锁业前列的家电连锁零售商。该企业近两年的出镜机会不是没有，但是它并没有争着跳到公众前做秀。因为，永乐正在为自己的更大发展甘愿寂寞、夯实基础。在这两年中，永乐家电主要做了两大方面的事。
其一，储备自己的经营管理人才库，将民营企业的体制优势，以股份、期权及发展空间等，变成能吸引人、留住人、发挥人潜质的机制优势。
其二，导入、完善和贯彻ERP（企业资源管理）。因为永乐家电认为，在连锁体系中即使形象乃至经营理念什么都连锁了，但是，如果资金链、库存等不能高效连成整体，都不能实现共享，那连锁零售企业的根子就不稳。为参与和胜出竞争，为未来，连锁零售企业们早该收起浮躁的心态，这般稳打稳扎的做了。
弱化“通路利润”
商业规则是基业常青的代名词，无疑国美电器要基业长青，就必须改变目前的江湖规则，尽快使国美电器回到商业规则中来，商业规则是建立在管理规范化基础之上的。如果管理没有规范化，那么国美电器的未来就增添了许多未知的因素，特别是现在的商场上，诸多不确定因素就会导致一个企业的死亡，国美电器同样如此。
国美电器的管理规范化必须从战略、品牌、营销、人力资源、决策和财务等方面建立了管理操作的规范，对管理理论与实践之间的鸿沟进行了弥合。然而它的意义不仅如此，它所开创的是国美电器企业管理时代的一个跨越，从而拉开了国美电器管理规范化运动的序幕。
在知识经济时代，竞争差别优势已经从最终产品转向核心竞争力，国美电器的核心竞争力不是产品，不是客户，也不是技术，国美电器真正的核心竞争力是管理。因为只有管理才是学不到、买不来、偷不走、拆不开、离不了的；只有它才能将核心技能集合起来，形成整体和系统的优势；只有它使国美电器最终摆脱对人才、技术、产品和企业家的依赖，达到无为而治的境界；只有它才能降低对优秀人力资源和稀缺人才的需求，降低对管理者能力的要求；只有管理规范化，国美电器才可能成为世界一流成功企业的关键。
但是，国美电器的实际情况却很不理想。华夏圣文管理咨询公司首席咨询师金易评价国美电器的管理时这样说：“在过去的几年里，国美电器不是靠管理发展生存的，国美电器的生存发展主要靠市场的机会和盲目的扩张以及多元化来实现其高增长。”这样的评价可能有些偏颇，但却在一定程度上反映了国美电器存在的问题，与连锁巨头沃尔玛、家乐福有多年成熟市场运作经验的企业相比，国美电器管理只是刚刚起步，管理的水平存在很大的差距。
在国美，倒扣，各种巧立名目的巧取豪夺，单方面低价“倾销”后的风险转嫁、进场费、店庆费、促销费等“通路利润”的截取，等等，连锁零售巨头们的太多作为，都是在以抵制平等的盟约合作及诚信的商业道德为代价。但，这些并非长久之计。
怎么办？是以基于大规模采购等基础上的低进货成本单腿走路？还是结合合理的物流配送与更精细的货品管理等多支点前进？是以经济性提高市场营销实效，还是连同提高企业内部经营管理水平？等等这些，都是连锁零售企业所需考虑的东西。其实，连锁零售企业要在“通路利润”之外提高自己的产出及经营回报，路子并不难找。
其一，以最大多数化的顾客拥有量及其消费，实现最大的营业量及利润总额。怎样才能拥有最大多数化的顾客，当然是要把握顾客需求，在热点商品品类上先人一步的拥有或进货成本更低的拥有。这要求连锁零售企业们改变自己坐等供货商上门的高姿态坐商习惯，提高自己对热点商品的认识能力和入货速度，这亦要求它们向国美等国际连锁巨头学习，强化自己对商品销售、顾客需求、对手产品结构及价格策略等的掌握和研究能力，以实现自己的低成本高效益运作。除此之外，还需要做些什么呢？在“赢取顾客靠的不仅是低价”中，或能得到某些启示。
其二，在经营管理内部减耗增源，提高运营效率。百信鞋业的亲情、友情式经营管理班子，为什么会从分析内部腐蚀百信的正常赢利能力及诚信，因为，百信的家族式管理缺乏权利制衡机制；长江赛特的促销活动为什么会泄漏，因为长江赛特的保密机制、监督考核机制存在问题。等等这些都造成了许多连锁零售企业资金等资源的耗损，甚至汲干了它们生存和发展的能力。当然，连锁零售商们需要的不仅是这些，因为里面完全可能牵涉到企业业务流程及机构等重组，完全可能牵涉到将以前没能引起足够的东西推向前台，如提高服务的赢利能力，以服务增强企业竞争能力。
话又说回来，在目前的这种商业氛围下，如果那家连锁零售巨头能实实在在弱化自己的“通路利润”，能与广大的供货商形成更紧密、更无间、更平等互利的利益共同体，它就弱化甚或消弭了自己来自供货商觉醒后的危险，它的抗风险能力及竞争能力，可能就强多了。
低价不是万能药
国美的经营模式改变了传统的购物方式，特别是国美的“天天平价”策略。国美在和传统卖场较量的过程中显示了其强大的竞争力，所到之处均被它的经营策略所击败。然而，低价策略不是万灵丹，国美的“扩张法宝”——低价策略第一次面临严峻挑战：2005年4月开始的“平板电视”促销，国美遭遇众厂商的联手抵制。
笔者在国美各门店发现，各厂商均以不同方式抵制国美此次促销活动，“超低价格”变成了“空有价格”。而这一事件的发生距离《每日经济新闻》2005年3月30日刊发《四问黄光裕》尚不到一周。
华夏圣文管理咨询公司首席咨询师金易认为，“超低价格”变成了“空有价格”事件预示着国美今后的低价之路将变得崎岖坎坷。
金易十分强调说：“一旦在价格上不能占据绝对领导权，厂商在其他方面提出的要求也会越来越多，工商矛盾将进一步凸显。”特别是2005年4月2日，国美凭借32亿、20万台平板电视的采购量，在全国范围内展开了统一的“黑电”促销活动，具体方式是各产品一律以“裸进价”销售，平均降幅在30%左右，降价品牌包括了松下、日立、创维、TCL、海尔在内的10多个主流产品。
如果说，价格战增强了优胜劣汰的力度，使市场更加规范，国美无疑做了件好事。目前，许多行业都在发展连锁经营，但国美引起的社会反响最大。但是，把低价策略当成万灵丹，这不仅会影响国美的声誉，而且还给消费者造成一种误导。国美电器上海分公司总经理宋林林介绍，上海国美黑电价格下降幅度为几百元至两千元。然而，此番降价进行得并不顺利。在LG柜台前，促销员告诉记者，最近国美广告上关于LG37寸液晶和42寸等离子的价格不准确，“这是国美登的，是他们弄错了。”在一些国产品牌柜台前，有的品牌促销员数量由平时的3-4个减少至1个。
一位促销员对记者表示，国美宣布降价的几个机型“全部卖完了，暂时没有货。”在永乐长寿路店，LG、海尔等品牌的销售员则直言不讳：“那些价格是国美自己打下来的。我们公司宣布了，谁卖开除谁。”
对于供应商的“不合作”，宋林林表示：“虽然目前确实有某些厂商——比如海尔、LG对我们不满意，但是国美向来是以消费者的利益为先。”至于卖场的缺货，宋林林则解释道：“目前市场正处在新旧产品的交替时期，短暂的缺货是很正常的，并不能说厂商抵制国美的‘低价‘。”
创维上海区总经理刘辉则表示：“创维对所有经销商的出货价格是在全国范围内保持严格一致的，任何卖场都不可能低于这个统一的价格。”
笔者认为，“特价促销手段毕竟是商家短期行为，由于违反了市场规律，低价注定不能代表行业价格的长期发展趋势。”
上海交家电行业协会秘书长韩建华建议，“商家不要为了急于扩张而一次次地采用这种过激方式，而是应该与供应商进行深层次和全方位的合作，来共同提高市场份额。”
消费者做出选购决策的依据，主要来自品牌美誉度高和价格适中这两个方面。这对连锁零售企业同样适用。但是，连锁零售商们的价格倒是低了，其服务和商品的质量，却在实际中遭受到了来自消费者低价背后的疑虑和质疑。质量是具备消费号召力之品牌的根本，如果连锁零售商们不在这些方面多下些实在的功夫，它们都逃脱不过失去“衣食父母”的惨淡结局。可是又该怎么做呢？
首先，应该加强内部管理，整治所可能带来贪污腐败的环节，同时提高和严格执行品质管理要求，以防止低劣产品进场。
其次，加强员工培训，从上层到基层，都应该将服务作为强化和考核的内容，并应该在此基础上，提高自己的经验总结、问题处理的能力。
其三，对货品管理、卖场陈列、购物环境等要做到细处，要充分结合顾客的人性化需求。
其四，加强顾客关系管理，不管是问候也好、促销惠利也罢，都要尽量稳住老顾客，开发新顾客。
其五，要在提高顾客单次购买力、提高进场购买次数上多动脑筋，多下功夫。如改变营业员比较单纯的看场意识，让它们向供货商的导购及直销人员学习。
总之，国美们应该将手多伸向自己，以为自己多夯实些生存和发展的路子；要多研究消费者的需求、竞争对手的举措，使自己在货品种类、货品管理、服务品牌建设、物流措施等等各个方面，都符合市场时宜；要将自己的里里外外都塑造成具备可以参与竞争、争取正常经营赢利的能力，只有这样，其竞争力和生存能力才能得到实在的提高，才能将自己伸向供货商的手的行为变成与供货商携手共进，才能弱化乃至规避自己生存和发展中的危险。
厂商关系再度僵化
毋庸置疑，良好的厂商关系是国美取得辉煌战绩的一个重要因素。谈到国美和供应商的战略关系，双方争论的焦点还是在价格上。由于在第一轮市场竞争中大多企业的营销体系很不完备，甚至有的企业在营销上根本没有多少基础，所以最终导致了一些厂家对国美体系的依赖。
在以加盟连锁、超市、百货公司和二三级市场上的小专卖店并存的业态环境中，国美在市场总量上并没有绝对优势，但国美系统的大单交易却对任何供应商都具有吸引力。有许多企业为了市场占有率或者其他目的也愿意和国美联盟。这样，家电企业的内部矛盾就通过国美等商业企业释放出来，国美等商业企业在取得高额利益的同时充当了个别企业的枪手。
国美为了短期销售目标，为了和其他行业形态竞争，或者为了资金流等等而采取单方面降价，可很多企业除了在国美之外还在其他业态中占有主要销售额，国美的单方面降价势必会影响这个企业在市场上的利润和与其他业态合作的诚信。当然，因降价问题国美也和许多上游企业不同程度地产生过矛盾。
国美认为自己单方面降价并没有错误，理由是这些企业的品牌没有多少附加值。随着家电业的行业整合和国内立法的不断完善，有专家认为，国美和上游企业在市场上的正面摩擦正好反映了其对家电业未来没有成熟的把握，还是用一种十分原始的生意人眼光经营企业。因为随着国内市场法制秩序的不断健全和行业协会的作用发挥，这种做法很难在未来的市场上取得真正的主动地位。利用降价来挤兑上游厂家的合理利润最终将造成国美和上游供应商貌合神离，很难成为战略合作伙伴。这种方式也迫使上游企业之间走向合作，一旦行会开始起作用和相关法律成熟，国美的经营方式将受到前所未有的挑战。到时候，国美多年来和上游供应商之间的积怨就会集中爆发。
前不久，格力国美“闹别扭”升级业内人士认为，两虎相争却都是赢家近日，有媒体报道，两份紧急通知分别从珠海的格力和北京的国美总部发向全国各地：格力要求所有分公司不得与当地的国美合作销售，国美通知各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。国美电器深圳分公司总经理王俊洲表示，深圳国美没有销售格力空调，当然也没有清理库存及业务的事情。深圳格力分公司的有关人员也表示没有与国美合作。不过日前，他们也已经接到总部的通知，详细情况需向总部了解。格力空调珠海总部市场部，其新闻发言人黄芳华说，格力一直秉承厂商共赢的理念，店大不能欺客、厂大不能欺商、商大不能欺厂。如果一个客户提出过分的要求，从整个市场的平衡和长远的利益考虑，格力不可能答应。
媒体称，格力、国美“积怨已久”。据了解，格力、国美的冲突首先起自成都。成都国美6家卖场内的格力空调已开始陆续撤出。而另一方面的消息又称，由于成都国美意欲压低价格，格力方面不同意，成都格力也得到指令，如果国美在没有得到允许的情况下降价销售，就要停止供货。
深圳格力、国美也曾因国美在促销其他品牌产品时搭送格力空调，引发不愉快，致使双方再无合作。对于格力与国美的矛盾，国美有关负责人何阳青说得非常清楚：3月份已进入空调市场启动时期，各厂家都在积极以直接供货方式进入国美，节省中间成本、降低价格。但格力至今仍选择通过代理商供货的方式，在价格上不肯让步，这与国美一向秉承的“薄利多销”原则违背，而且也伤害了消费者利益。
业内人士认为，格力、国美分别是国内空调业的生产和销售老大，如果双方合作都有利，双方不合作，都有损失。不过，有业内人士认为，格力、国美的冲突演变到如此激烈，实际上是对双方都有利。国美没有了格力确实失去了一个很大的货源，但可以以此向其他品牌讨价还价。对于格力来说，虽然失掉了国美这个大卖场，但是也促成了苏宁、顺电等其他卖场全力的支持。实际上，格力和国美过去基本不合作，有合作也只是个别地方，对双方的经营都没有多大影响。
随着零售业对外开放的日期临近，整个流通领域的洗牌会更激烈。TCL的总裁李东生认为：现在流通领域的市场成熟度相当于家电业20世纪90年代初的水平，像国美、苏宁这样的业态形式无疑是未来的方向，但是市场的无情可能导致后来者居上。对于厂商关系，金易认为：“完全可以理解，因为市场没有洗牌，所以服务、规则等无从谈起，但是如果谁最早从这种低级的经营模式中走出来，在管理上、服务上做好的话，谁无疑会得到市场的青睐。”
当流通领域的洗牌加快时，厂商之间的关系也可能会随着家电业整合的成功产生质的变化，到时候国美才意识到和供应商应该达成真正紧密的战略伙伴关系，可能会为时已晚。
快速扩张后遗症
在国美电器辉煌的背后，扩张速度过快导致的后遗症可能就会引发一系列的不可确定的危机。因此，国美电器在全国扩张的过程中不但要规范管理、引进人才、构建服务领域最好的企业文化，只有这样，国美电器的未来才可能继续。
最近几年来企业都时兴低成本扩张，但任何一个快速扩张的企业都必须以强有力的管理体系作后盾。美国的连锁企业之所以成功，关键在于管理。管理水平不提高，扩张太快只会加重负担，降低企业的竞争能力。这一点已有许多前车之鉴。中国由于整个市场环境、法律环境、人员素质和管理手段的限制，跨地区的快速扩张成功者寥寥。有些企业强调速度第一，这是危险的。只有管理水平上去了，企业的快速扩张才有保证。但目前来看，家电分销商的管理水平还有待于提高。
国美电器如此快速扩张，会不会犯冒进的错误，重蹈覆辙?对于国美电器扩张中，国美电器的扩张规模和速度，不由得让人想起一度名噪全国的亚细亚集团，但亚细亚没能承受住高速扩张带来的资金、管理等方面的巨大压力，最终“血管迸裂”。由此，国美电器认为，亚细亚的失败在于盲目扩张，而国美电器的关键在于不盲目。企业的发展速度取决于人才和管理模式，国美电器首先靠制度管理企业，其次以人行使机制，双轨并行，绝不会走亚细亚的老路。这样，我们只有祝愿国美电器走得更快、更稳。
20世纪90年代以来，国外大型连锁企业，对中国连锁市场虎视眈眈，迫使过去传统的卖场业态逐渐分化，走上专业化、规模化和特色化的道路。为了获得与“狼”共舞的实力，国美电器这些经营家电的商家选择扩张地域来扩大自己的规模，进一步降低自己的采购成本，以便在与对手竞争中进一步获取优势，这无疑是正确的。
尽管经历了商场风雨的国美电器已经取得了不菲的业绩，但是，国美电器的企业实力、管理水平、销售网络在快速扩张的过程中，在发展的道路上也存在着各种误区和陷阱，如果处理不好，也有可能深陷泥沼，难以自拔。华夏圣文管理咨询公司首席咨询师金易认为，回避扩张“陷阱”应注意以下几点：
·规模“陷阱”。许多企业都误以为规模大是竞争优势的来源，因此把追求规模当成自己的战略目标，这是极大的误解。实际上，国美电器之所以规模能上去，是因为这个国美电器有竞争优势，否则规模就不可能上去。这几年家电产业竞争格局的演变实际上证明了这一点。有些家电企业追求规模，但规模增长之后却削弱了自己的竞争优势。如果我们考察国美电器的成长史，就可以发现，其竞争优势主要来源于国美电器的连接供应商和销售点的信息系统、一体化的物流系统和以顾客为中心的独特国美电器文化。但是许多人看到的是它的规模，但那只是表象，而不是实质。
·炒作”陷阱”。国美电器不可能没有炒作，但如果国美电器热衷于炒作，就会顾此失彼。一个流通企业，如果不树立自己的品牌，不通过自己的形象、信誉、服务和保证逐步建立顾客忠诚：即使一开始客流如潮，最终结果也可能像亚细亚那样成为明日黄花。
·价格“陷阱”。目前几家大的家电销售企业都将低价作为自己的杀手锏，而其中又以国美电器为甚。几乎是无处不胜，从北京到天津，再到香港都在当地引起震动。然而低价格可以吸引人流，但留不住人心。因此当同行也以此手段作反击时，国美电器就有面临四面楚歌的风险。实际上，之所以近几年来价格战如此遭人青睐，是因为近几年来通货紧缩，企业采购者对价格比较敏感，因此价格战总是能解一时之急。但从长远来看，也许就是饮鸩止渴。随着宏观经济的转暖和企业采购者日益成熟，大部分企业采购者将更关注国美电器的服务、信誉、保证等能为采购者增加价值的要素。因此国美电器如何适时调整自己的策略方向，将对国美电器自己的未来发展产生重要影响。
事实证明，几乎所有的企业都有一个通病：当企业的发展比较顺利或者企业在行业内比较成功的时候，企业家大多选择市场通吃的扩张战略或者多元化战略。笔者认为，扩张战略必须具备三个条件：市场空间的需要；企业融资能力的强大支持；企业综合管理能力的成熟。
在2004年扩张减慢之后，国美计划2008年将其连锁网络覆盖全国所有的大型省会城市，并向一些发达的二级市场延伸，将新增直营门店上百家，目标销售额为1200亿元人民币。
黄光裕在谈到未来的国美时说：“在可以预见到的将来，国美的扩张方式将不再是自己找地方开自己的店，最主要的是怎样管理纷纷涌家门的加盟店，加盟狂潮之后国美背后将不再是几十家店，而是几百家店、或者是上千家店。”
笔者认为：“‘抓住每一个机会’是一个错误的战略指导思想。该自己挣的钱自然不要放过，而不该自己挣的钱却一定不要挣。否则，这个企业很容易被‘机会’耽误，而失去真正的战略机会。”战略是决定企业成败的“1”，在将“0”写好的同时更重要的是要将“1”写好，国美在战略上存在的问题应该引起整个家电零售企业的重视。这么多年家电零售领域的竞争企业都是在同一个起跑线上，但是现在突然有发展了上百年甚至几百年的企业来和我们竞争，我们能够在市场上取胜必须依靠正确的战略决策，因为市场不可能给任何一个企业改正错误的机会。
笔者认为，如果已有一定规模的工业企业不能跃入全球市场，那么它将失去其领先地位。因为海外扩张是制定的扩张战略的一个重要部分，也是获取更多市场份额的杀手锏。
战略存在重大迷失
不难想像，当家电市场上剩下5～10家有品牌和实力的企业时，类似国美的商业企业还有低价经营的赢利空间吗？而在零售业对外开放的日程表下，国美除了面对苏宁、中永通泰、永乐等国内企业竞争之外，其连锁模式同时还面临国际竞争的挑战，而这些都促使国美必须在战略上寻找新的核心能力。
据悉，国美在就进行两手准备：一方面在香港开办国美电器商城，并对全球化发展制定了长远规划；另一方面，在国内全力拓展网点建设，并深入二、三级市场。
黄光裕表示，作为流通巨头，必须在全国建立布局合理、规模强大的连锁零售网络，抢先占有市场资源。
目前，国美已发展成为中国最大的家电零售企业，位居全球商业连锁22位，拥有直营店200余家。黄光裕说，到2004年底，国美电器基本完成在中国内地一级市场的网络建设，同时拓展到较为富裕的二三级市场。
国美扩张的成功经验证明，企业的发展战略决策决定企业的成长规模。笔者认为：“领袖人物一定要能够看到凡人所看不到的眼前利害以外的事情，他们需要有站在高山之巅极目远眺的能力。如果企业的战略错了，再多的组织结构和变革管理方式的革新都无济于事。但可惜的是，企业通常不认为自己的病根在其错误的战略上。”
通常人们认为，大大小小的企业家，他们很少对未来5年、甚至10年的市场做出有见地的了解和把握，他们往往将市场的机会看作是自己的能力，所以当市场发生变化时他们大多手足无措、错误指挥，最终因为没有长期的战略准备而遭受惨重损失。有关专家认为，企业的内部管理等因素在企业长远的经营环境中都是“0”，只有战略是“1”，当一个企业在战略上取得主动的时候，他后面的无数的“0”才能发挥作用，这个企业才有希望。
时代成就了国美国美的成长有着独特的时代背景，其扩张几乎和中国家电行业生产能力过剩和整个市场进入买方市场有着相同的时代渊源。20个世纪末的最后几年，中国家电业属于一、二、三级品牌共存的时代，同时也是整个家电业大规模洗牌的时期。
当时，二、三线品牌的企业大多处于生死存亡的关头，许多一线品牌由于在广告和品牌维护、成本管理上费用较高，很难和二、三线品牌在价格上竞争，于是市场需要一种商业机构来填补企业在营销管理费用上的短板，于是国美果断地放弃了专营国外品牌的模式，适应了这个潮流。几乎就在二、三线品牌将目标投向连锁商业机构的同时，一线品牌为了降低销售管理费用和竞争风险，也将眼光投向连锁商业机构，这样最终造就了以低价格在市场上呼风唤雨的商业经营模式，国美、苏宁就是这个模式的代表。
然而，经过一段时间的残酷竞争，家电市场的格局已经初步确定。虽然这个格局的初步确定是国内资本和小额国际资本洗牌的结果，但是在这次洗牌中的成功企业大多积累了丰富的竞争经验和品牌资本，这也是这些企业在下一次竞争中争取有利地位的重要基础。最近两年，将会有大国际资本介入来瓜分高端家电业的蛋糕，在未来的两年内还会有一次大规模的残酷竞争，格局的最终确定应该在2006年到2007年之间。
对于中国家电业的现状，黄光裕认为，目前中国家电企业市场生产能力和市场需求严重不对称，诸如空调、彩电等都存在相对国内市场需求量一倍以上的产能，多余的产能必须寻求更大的市场空间，使其得以“有效释放”。
对此，黄光裕表示，中国家电业过大的产能，需要国美这样的大型商业流通企业来帮助扩大销售。“国美希望为中国家电行业的制造商和零售商之间打造一个新的平台。”
现在，黄光裕不仅要在家电流通业“称霸”，前不久还表示将砸50亿元现金在二、三线城市的房地产业，进行住宅及商业地产开发，宣称“要像卖电器一样卖房子”。
而黄光裕的野心显然不仅在中国，他进一步表示，“国美时刻准备着进入欧美家电流通市场。但是，国美第一城的滞销只是国美战略失误的一个显现，如果国美电器的高层领导没有一个长远的和科学合理的战略规划，那么国美电器的发展就会受到影响，而且还可能波及到国美电器的整个战略。
