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二、目前公司供、销制约问题与建议
从本人来公司这些天的了解和向一些市场销售人员的询问，发现目前公司在供、销问题上矛盾非常突出，这些问题反映在这么几个方面。
1、产品数量的供应，不能满足于市场销售的需要。目前尤其以工业部销售因产品供应不及时或根本就不能满足销售需要而成了“久治不愈”的“硬伤”。实际上这个问题，除了计划采购的计划失准外，主要还是受加工企业的制约，还是我们自己不能完全解决加工问题，或是某些品种对别人的依赖而受到加工企业的牵制。
2、产品供应的质量问题。这个问题也是长期来捆扰着我们的“销售顽症”，这个问题的发生和产生，也与我们自己不能完全摆脱依赖加工、贴牌供应有密切的关系。产品质量可是关系到企业声誉、品牌效应甚至企业生命的重要问题，产品的质量是企业的“立命之本”，在这方面可不能有半点含糊，不能因为数量供应上受牵制而降低了产品质量，这是一种“自杀”行为，希望公司高层引起高度重视。
3、产品供应的时间问题。通过了解，好象一般情况下我们所需要的产品、品种、数量等公司计划采购部门都不能完全及时供应，而计划采购部门又反映是加工企业不能完全和及时满足我们的需要。你看，这又是受到生产加工的牵制和制约，这个问题搞不好，有可能造成对一些要求严格的客户，由于供货时间上的延误而发生违约投诉纠纷，甚至是国际贸易纠纷，如真是这样，那将给公司造成严重经济损失和企业声誉、形象上的损失。
对问题的建议：
根据上述问题的产生，建议公司成立一个有关对加工企业整体作业过程熟悉、了解，并懂得如何控制、鉴别产品质量优劣的一个这样的部门机构。这个机构可以叫做“技术服务部”。而这个部门的具体工作是：
1、在公司总经理或分管副总的直接领导下，配合、监督对OEM贴牌加工企业的产品质量、技术、交货期、交货数量等方面的全过程控制，以最大限度地解决供应制约销售的问题；
2、负责对公司今后寻求合作的加工企业进行调研、摸底，全面了解将与我们合作或加工配套的生产企业技术、研发、加工、品质、交货量及时间等方面的能力、水准，要对其进行可行性分析，为公司决策者提供最有效的、科学的依据；
3、负责对公司产品销售前的技术咨询服务，尽可能地为公司业务部门和重点客户解决有关产品的技术、参数等方面询问和疑难问题的处理、解释工作；
4、负责对公司产品销售后“售后服务工作”，可以将现在“工业部”、“商业部”这两个部门的客户服务工作归纳到“技术服务部”进行统筹管理，一个口子对外，这也对树立公司形象，为今后企业规模发展和规范运作作好前期铺垫准备。
5、公司成立技术服务部的特殊使命，是解决目前公司供应制约销售的重大举措，一方面对公司计划、采购的工作和行为起到督促、监督和防范作用；另一方面可以最大限度地去寻求发掘为我（公司）所用的潜在加工合作伙伴，这样我们就不至于“一棵树上吊死”；还有就是我们统一解决了有关客户对品质的投诉的解释、服务工作和为业务人员甚至市场重点客户的产品知识讲解、培训工作。
当然，技术服务部还有许多工作可以开展，也有许多职责可以归纳进这个部门，只要公司研究后觉得势在必行，那么则由公司副总或老板亲自牵头组织，制定相应的工作任务和职权范围，只有这样，公司才能改变长期以来捆扰着企业供应制约销售的不正常现状。
三、公司目前的组织结构及管理体系问题与建议
1、关于组织结构中的部门称谓问题
一个企业要在管理、运营等工作中比较顺畅和科学，首先是这个企业的组织结构是否合理和科学，企业管理体系是否建立和健全。如果连这些起码的问题还没有很好认识和解决，那这个企业要想有什么大的发展和进步，那只是“一厢情愿”的事情。
XX公司从创立到现在，肯定在组织结构方面经过几次或大或小的演变和调整，我们通过公司网站的组织结构示意图，就可略见一斑。
XX公司是以销售电池为主要业务，那我们的主要让外界熟悉、了解的工作内容和性质也就是电池产品的推销。因此在我们面对任何客户和消费个体、群体时，不论我们怎样去宣传和解释，都要让他们不加任何思索地就能知道，并非常清楚我们是干什么的，否则还要你去解释半天或生怕别人听不懂你究竟是做什么、卖什么的，这就让人费解了。
我们的所谓“工业部”让人很容易，也很自然地联想到生产制造，我们为什么就不能改成“配套部”或“产品配套部”，这样一听就知道我们是为需要电池配套生产有关产品的企业、团体提供产品配套的销售服务。
我们的“商业部”就更让人费解，商业是一个很大的范畴，也是一个很抽象的术语，经济活动中任何行为都可称为“商业行为”，我们是搞国内产品市场销售，把电池产品卖到全国各地市场，既然是这样。在组织结构中本应是“销售部”、“市场部”或“市场营销部”，可我们却硬要把本来就很通俗很好联想的部门职能名称叫成什么“商业部”，这真有点让人感觉“云山雾照”，看似具有现代时髦，殊不知是“弄巧成拙”，反而让人感觉不伦不类。
笔者以为，我们还是脚踏实地，老老实实地做人、做事，不要在这上面玩“噱头”，我们在组织结构中还是把它们改过来，这对企业是有利的。
2、关于公司管理体系问题
从公司的管理体系中我们可以看出，虽然设立了“人事行政部”，但真正能起到什么大的作用却让人不敢恭维。一个现代意识很强的企业，他一定对企业的人力资源管理看得非常重要，因为企业的竞争，实际上就是人才的竞争，而人才的竞争又体现在企业招聘、选拔、用人、留人等重要举措和策略上。而这些工作却恰恰是企业人力资源管理工作最为重要的，它也是长期的，不可或缺的！我们许多企业，尤其是民营、私营企业，往往在这方面却显得那么“吝啬”，在一个偌大的公司，就设那么一个人事行政主管，从人力资源管理到公司行政后勤、总务、事务等等，统统就一两个小女孩搞定？！公司根本就没有（也没能力）建立一整套完整的人力资源管理体系和行政后勤管理体系，因此，在这两快工作上实际上很多企业是一种无序的，放任自流的非管理状态。之所以会出现这种不良问题，这主要还是企业主要领导者或老板，对现代企业人力资源管理的偏见或肤浅的理解认识。只认为，有那么一个人保管好人事档案，有人帮企业去人才市场或上网招聘员工，然后对员工的选择、定薪、录用等就由老板来定。至于对员工以后要不要进行培训、考核、评估等工作由谁来做，要不要做、怎么做等问题就不再考虑了……
严格的讲，人力资源的管理、开发是现代企业最重要也最迫切的工作，这项工作应该放在企业任何工作之上，我们只有把这项工作做好、做足、做到位，我们才可能保证企业的良性发展，我们才能让优秀的员工为企业长期服务，我们才可能在日益激烈的市场竞争中立于不败之地！
因此建议：
1、公司必须尽快增加相应的人力资源管理人员，一定要专业，懂管理、懂操作，哪怕只增加一个也行，这个人主要从事公司的人力资源管理，不要让其“身兼数职”，确保专业的有效发挥；
2、从新建立公司全体员工人事履历档案，在现有的员工履历档案中不全的资料，一定要全部补齐，要确保每一个员工的资料的真实、完整，以便出现问题可以追溯；
3、制定公司员工从部门需求、招聘、面试、选用、试用、转正、考核等一整套管理体系和规范制度，把公司招聘选拔员工的管理纳入科学、规范的轨道，彻底杜绝那些在用人方面随意性、盲目性，为公司把好选人、用人关；
4、建立健全员工培训、考核体系，培训和考核都是企业的长期工作，培训的目的是要不断的提高员工的综合素质和业务技能，为企业多做贡献；考核的目的是要褒奖哪些对企业有着重大贡献，创造效益、提高业绩的优秀员工；鞭策哪些不思进取、业绩平平的后进员工；淘汰哪些投机钻营、心术不正有劣迹或不良行为的员工……，只有这样我们的团队才更加纯洁、更具有战斗力，企业也才会更加发展壮大。
六、公司普通员工稳定性差的问题与建议
一般而言，任何企业都可能有因为各种各样的原因而导致员工流失，有些是小部份员工流失，这对公司运作影响不大。而有些企业则是大部分（大面积）、大范围的流失、跳槽，这就对企业会产生严重的危害。目前我们XX公司不能说大面积的人员流失，只能是说普通员工的稳定性较差，而这些较差也主要反映在我们的“商业部门”，为什么？公司里最怕的是：“该走的不走，不该走的却留不住”。当然我们商业部及其他部门好像还没有发生类似问题，但谁也不敢保证现在XX公司就没有这种问题！或今后都不会发生这种问题！如果敢说，那纯粹是“自欺欺人”。
员工的稳定性差，这除了员工自身的能力、知识、经验和性格等与企业不相吻合而离去外，更大程度上应该是员工对企业现在及今后发展不知或不抱希望，抑或他来公司一段时间后就根本没人告诉他，企业今后会如何发展；员工在企业工作他自己也不知应该给自己如何进行职业规划，那就更不用说什么“职业生涯”的规划。因为他自己就时时刻刻有着随时离开公司的准备或念头，如果一个企业里的员工在企业上班只是抱着“做一天和尚撞一天钟”的心态，那么则说明这个企业对员工是没有吸引力的。一个对员工没有吸引力的企业是很难有大的发展的企业。
XX公司商业部员工稳定性差的问题，我们除了员工自身情况外，企业方面是否也应进行一些检讨和工作改良：
1、调整商业部普通员工的薪酬待遇，按目前人才市场行情或略高于同行企业同等级别员工的薪酬待遇，给商业部员工以作安抚；
2、加大对商业部业务员销售业绩的提成奖励，促使商业部普通业务人员自觉、自愿地多为公司多销产品，为了自身“利益”，而愿意长期为企业服务；
3、放宽对商业部业务人员的试用、使用期限，只要部门领导和分管副总认可，可以对商业部业务人员不设“试用”期或提前转正，以便让其感觉公司对他的信任和需要，另一方面也让其增加自信心和责任心。
七、老板授权问题与建议
一个企业的老板对下属（职业经理人）的授权问题是企业的核心问题，这个问题不处理好，那么再高明的职业经理人或管理者，也只能是形同虚设，任何企业管理工作都无法开展。
我国目前许多民企、私企就严重存在：既又请了什么职业经理人来管理企业，而又不授予经理人相应的职权；一心想靠这位经理人为企业创造效益，而又不给予经理人相匹配的支持和资源；经常口口声声说“用人不疑、疑人不用”，而偏要搞些相互牵制和左右制衡。说白了，还是信任问题。老板与经理人始终存在一种“信任危机”，老板一般不怀疑经理人的职业能力，倒是很看中经理人的职业道德。因为职业道德在短期内是很难判断和鉴别的。
既然有信任危机，那么想要完全授权那肯定只是说说而已。之所以许多的所谓职业经理人在很多类似的企业大多做不了三五个月就只好“打道回府”，有些人还搞得“灰头土脸”，真以为自己能力有问题。
话又说回来，要老板授权，而且这个权也该授，这究竟需要什么标准来衡量、来决定呢？对一个新聘的副总或总经理，老板应该在什么时候授权？怎么授？授多少呢？如果授权后经理人滥用权力，老板又该怎么办？等等问题捆扰着老板，你说，老板能轻易和随便就授予经理人对企业的管理、主宰权？但不授权，经理人又没法开展工作，没有权力的领导，是无法对工作及下属进行管理的。之所以许多企业权力高度集中，甚至任何事情都是老板说了算，这样久而久之，中层管理者就形同摆设，我们说“权力高度集中，必然导致中层高度无能”，这实际上是管理中的大忌，希望XX公司千万不要仿效。
关于老板授权问题笔者倒有一些建议，供H总参考借鉴：
1、老板与经理人在磨合期（受聘经理人在企业里的试用期）约法三章，试用期内可参与工作，但对任何工作只有建议权而无决策权，老板可根据其试用过程中对工作、问题的建议是否符合公司要求，有无建设性和创造性或可行性，以便判断其对工作、问题的处理能力及解决问题的能力；
2、可以定期的让其组织、主持召开专题性的或临时性的有关业务、事务、人事、行政等繁杂而又迫切的工作、问题的检讨会，以便观察了解其组织能力和对事物的分析判断能力；
3、考察其与公司各阶层员工的合群能力、亲和能力，考察他在试用期内能否得到公司全员总数80%以上员工的好感，这对今后能否统帅团队作战至关重要。
4、在职业道德方面也可以一些小事考察，或有意识地模拟一些工作让其经手处理，比如安排其采购物品、让其花钱办些难度不大又有“回扣”的事情，或设计好程序（有意试探，但对方不知道）看其职业道德方面的自律性和自控性，……当然，办法很多，就看老板是不是真心要找一个能够替代自己，也能真正担负起企业发展使命的经理人了？！
如果通过一系列的考察后，都能使老板和企业满意时，这时就要考虑向其授权，让其真正担负起一片工作，否则把握不好，考察过头，该经理人又可能因“此处不留爷、自有留爷处”而挥袖离去，这对企业是没有半点好处的。所以老板要慎重授权，但更要适时（及时）授权。关于如何授权？授多大的权？授权后如何进行监督、约束？等等问题，由于考虑文章篇幅太长，笔者将在以后的工作中再另行论述和指导。
