爱华网「导入思维」现代企业经营的发展已进入一个以「企业人」为核心团队的时代；也就是说，现时企业竞争是建立以经营理念为核心，以「企业人」团队文化为基础，以品质加服务为作业控制，在不断满足顾客需求的竞争战略中。1、「企业人」组织①人从众关系常言道：无三不成几。「企业人」关系正是人→从→众的组成，可直观地描述了人与组织的递进关系。图示（略） 人→独立性、从→相互性、众→从属性，可以这样说，企业人组织就是一个众人组成的活动实体的协调统一，也就是静态结构及动态运作的协调团队，其实质是具有共同趋向与特性的人际关系。因此，把人作为资本和资源，正是要面对具有特性的人际关系。aihuau.com简单地说，就是如何更有效地调节处理和改善这种人际关系，使企业人组织更能贴近现代市场竞争和达至持续经营与健康发展……②企业人资源 ●人是资本人是资本，这是一个观念问题。人是资源，这是一个战略问题。但是，如何让人成为真正能有效使用的资源，却是一个深奥而又简单的问题。其表述过程正是管理及其实践和不断演绎与开发提高的过程。 人是资本，犹如厂房、设备和资金一样，可参与企业组织的收益分配。然而，当没有参与企业组织的生产，创造利润的资本，是无法得到相应的收益的，人力资本也是如此。 ●人是资源人力资源在转变成为真正的人本资源，并激活人的生产力，实现员工个体人力资本价值的同时，更需实现企业组织及利益相关者：个人、团队、部门和顾客等的目标，需要适合特定企业组织的管理制度、管理方法、管理措施与之匹配的“游戏规划”。「企业人」资源最大特性，在于劳动并且具有不断改善和提高生产力的功能，可以这样说：人力资源几乎是有限而无边的，关键是如何开发、培养和使用。（注意：这不能颠倒，所谓的“以人为本”正是从这里始发的）现代企业的人力资源开发与管理正是为实现「企业人」的的战略目标，利用适合技术和方法，通过对获得人对所获得的人力资源进行整合、调节和开发，并给予实心实意的回报和酬谢，才能在企业经营中演练人、使用人。何谓争得来、留得住、得用好。其内涵和意义源于此。③「企业人」团队在人文哲学和现代管理领域中，人力资源作出战略管理是以人的价值观为中心，为处理人与工作、人与组织的互动关系而采取的一系列的开发与管理活动。因此，人力资源开发与管理的目标，正是如何最大程度地体现「企业人」团队的个性与共性的组成力量，以下进行扼要的概括：第一、就整个「企业人」团队而言，是企业组织的生产效率提高和经营的竞争力增加；第二、就全体员工而言，是工作生活质量的提高与工作满意感的增加；第三、生产效率反映了产出的商品或提供的服务与投入的人力、物力、财力的关系；第四、工作和生活质量则反映了员工在工作中所产生的生理和心理健康的感受。在「企业人」组成中，认识人和管理人都是相辅相承的。直观地说，对人有什么样的认识，就有什么样的管理人的措施。（注意：所谓：“以人为本”不是一句空话，更多的是“择地有声”的赋予其他资源的匹配运用，即为人本+文本+资本”的企业人核心“三本”）图示（略）2、「企业人」特点①企业人五种假设●经济人相应的管理方法是：必须对工人实施严格的外部监督和运用品质刺激手段来加强对员工的管理把人视为一头驴，采用“胡萝卜加大棒”的方法来管理员工。●社会人相应的管理方法是：大力改善工作气氛，建立良好的人际关系，实行有人情味的管理营造“大家庭”式的宽松气氛。●自我实现人相应的管理方法是：对于员工，必须以工作的合理安排满足其需要；关注的是工作本身，能否使员工满足求知和帮助达成愿望；发挥个人潜力，满足其自尊和自我实现的需要。●复杂人相应的管理方法是：没有一种适合于任何时代、任何人的可能管理方式作为决策管理，就得根据实际所处的内外交环境，适人、适地、适时地提出相应的管理措施。●信息人相应的管理方法是：知识作为生产要素其地位和改造及组织结构与人的价值原则，都要围绕最有利于激活知识元素和潜力展开，让人的创新能力得到最大限度发挥。 基于以上的分析，其信息时代正是当前的写照，以网络沟通为平台，在全过程动态传输中角力竞争，需要人具备知识、技能、体魄和不断学习与思考的创新能力。②十个特点第一、每一员工作为知识和文本的载体，所拥有的从静态到动态的知识对企业的应用价值和员工对企业的贡献程度，将决定onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理的成与败；第二、因互联网的普及与廉价，信息对所有员工来说都是共享的、及时的。因此，信息的取舍将取决于员工的价值取向；第三、个人主宰意识渐趋弱化，必将谋求团队合作，企业决策成功的有赖于“成就大我，提升小我”中形成；第四、核心竞争能力源于不断创造的动力，但真正持续的动力“比较竞争优势”是来自员工组成的“团队创新”和“命运共同体”；第五、每个员工作为独立的个体人，其人格和自尊都是平等的；每个人都会争取实现个人价值，尽管价值实现有赖于团队的帮助和支持；第六、员工思想上的自我意识，必将导致行为上的个性体现；如何寻找融会贯通和彼此愿意遵循的“共同信念” 将是共性与个性，交融在一个从不自觉到自觉的心智到情智的过程；第七、人力资源管理面对的是“人和事的问题”，其始发点正是人性、人心，如何达到“以人为本”的境界；从激励到激活以至达成才智的持续发挥； 第八、人力资源管理是一个人力资源的获取、使用、激励、调节及开发的过程。简单地说，就是如何寻找到适用的人力（用合适的人）做正确的事；第九、人力资源动态过程：物流、财流，信息流和人的活动流形成企业人组织的工作状态，所谓动态管理也就是过程管理；第十、人力资源诊断意识日趋成为「企业人」自我把脉、诊断治理和强身健身功能，其意义在于，如何让人的行为素质与企业今天和明天的事业发展需要相适应，既保证企业的发展，又使人得到满足和成长。3、「企业人」诊断①「企业人」比喻何谓“以人为本”，企业就是一个大写的“人”。企业要素与人的匹配形成人的活动流与物流、财流、信息流组成动态的运营情景：更进一步说，贯通在投入→转化→产出的过程；其增值与否正是检验“企业人”持续的动力和状态。 关于「企业人」的形象描述与构图（略），更直觉把握人力资源管理的核心功能和作用。（可考虑对照企业自身找出毛病和根源）主要为十项描述：技术→大脑、信息→神经、市场→五官、资本→血液、人本→心脏、材料→食粮、素质 →骨络、管理→血脉、设备→肌肉、场地→肌体②「企业人」问题●凡事预则立不预则废、不破不立。如何彻彻底底地剖析把根源发掘出来，试想每天都一样时，没有激情;也就失去创新的原动力。偶然的灵感一刹那间闪亮的智慧，也许可解决一二个问题。但经营是一个连续性的系统，只有规划与计划的实施外加进程的有效控制和调节，才有可能脚踏实地的迈向其企业既定的目标战略，把企业资源调动起来做稳、做强、再做大。●根源在哪里一句话，企业的经营就是人的经营。试想头疼医头，脚疼治脚的情景将是怎样的？偶有分析，往往不全面；基准脉胳把握不住，要么被动与滞后，要么欠缺平衡；顾此失彼。思维与行动停留于现象，形式或内容上，未有深层次全面的挖掘，那么人的潜力从何谈起？又如何发挥呢？因此，面临而且必须解决的正是归根到底的问题。
●三个基本问题 第一、基础平台与人本+文本建设（机制问题）； 第二、找合适的人做正确的事（用人问题）； 第三、系统平衡与不断深化进程（经营问题）。③如何开药方●把脉和诊断当「企业人」构图和以诊断为手段的知行合一动作去运用时，现状是怎样？做得如何？为什么发生？根源在哪里？一系列问题随即摆在案头。好了，症结找到了；即把脉与诊断开始。●开药方再一步就是开药方，这要因“人”而异。用企业大写“人”的十项描述，该补一些；还是中和合适，一剂下去，药到病除固然好，体质是是否承受得了。有没有副作用（任何解决方案都有其优与劣），正所谓“熊与掌”不能兼得，只有先抓根本问题，解决瓶颈，找到平衡点。●诊治和调理好！“一日三次饭后服”，要是觉得“虚”了。（出汗的话，外加一剂调节）只要企业决策者的信心和员工的同心协力，一个强身健体的企业人必将创意更多的鲜活力。其实操原则归纳为：注重适用性、侧重实操性、着重有效性。4、「企业人」诊治方法 ①从阶段切入●期间评估第一、形成期：创造基础，是机遇与勇气的把握；第二、成长期：巩固发展，是上升与提速的过程；第三、成熟期：调节控制，是进入最激烈与分化的阶段；第四、衰退期：创新开拓，是产品成本和人才战略创新。●找到着陆点如何在企业人生命周期和行业市场突围而出，仍然是以人为根本的思考：第一、我是谁：应是企业人自己有一个客观而全面的认识。第二、我从哪里来？应回顾企业的发展历程和积累下来的企业内在文化和成功因素与核心能力。第三、我现在哪里？是企业人要面对“大我”的现状和所处的环境有一个清晰的了解和客观分析，也就是动态过程的诊断，从而有的放矢地重新确立企业自身定位和人本经营战略及企业竞争战略。第四、我要到哪里去？战略定位如何？策略怎样？该做出具体方案吗？决策了便就是过程的调控、平衡和努力向预期的目标迈进……②议论文式结构●三个部分第一、引论是议论文的开头部分。是提出问题部分，或提出论点，或提出论题；第二、本论是议论文的主体，主要任务是分析问题；第三、结论是解决问题的部分，是全文的综合和概括总结与提高。●四种论证结构第一种并列式：在论证思路中，把分论点并列或把论据并列起来；第二种对照式：在论证思路中，把两种事物（或观点）加以对比，或者是用另一种事物（或观点）来烘托某一事物或观点；第三种层进式：在论证思路中，层层深入，步步推进，前一层次是后一层次的基础，后一层次是前一层次发展的结果；第四种总分式：在论证思路中，先总说后分说，先分说后总说，或先总说后分说再总说，都属总分式。③诊治步骤和方法●贴近事实简单地说：就是贴近企业，寻找客观存在的关系与环境因素；以适合的思路为导向，为导入诊断作论点铺设和预备●确立论点简单地说：就是检索材料、了解事实和发掘本质，从而策动诊断计划、选配方法与设计环节，也就是寻找论据揭示论点的过程。●寻找论据简单地说：就是把握脉搏始发点，并根据现实情况作出调研和预诊；在论点求证中，归纳论据并为正式诊断创设全景基础。●假设论证简单地说：就是把握脉搏的确诊过程，在运用适合诊断项目；即假设论证的贴近中，进一步点击论点和证明论据。●证明过程简单地说：就是承启论点和论据之间的关联性，也是“量体裁衣”和“对症下药”；实施合适传导与驱动操作的软着陆。●检验论述简单地说：就是根据企业事实、层次、状态和需要；把论据和论证构筑在客观的分析中，以证明其建议和必须改善的方面及达成的效果。「概括提示」以「企业人」特性的阐述，正是为了如何保证「企业人」资源有效地长期为企业发展服务。更进一步地说：就是如何及时、迅速、准确把脉和找到症结所在，并做出正确的诊断和“对症下药”，而不至于随着企业外部环境的变化和内在情况的变动而发生动荡或难以驾驭。必须强调的是，从议论文引荐到人力资源管理的诊断，其论证结构不是单一的，常常是综合和分层次的，并通过系统性的数据统计和资料分析归纳进行，才能达到有效的诊断和诊治。详细可参阅佟天佑著作《人力资源动态诊断手册》。
