爱华网与外资企业相比，民营企业虽然有种种的缺陷和先天不足，但却有着一种外资企业永远不可能具备的东西——对祖国的一份最真诚的感情和对民族的一份最执着的忠诚。这一点，无论管理得多么优秀的外资企业都是不具备的。民族企业就是民族企业，中国的未来还是要靠本民族的企业来支撑。
——向致力于探索民营企业发展的专家学者和经理人们致敬!
巨雄电子有限公司是一家生产经营摄像监控产品的民营企业，固定资产3000万，员工600多名，创办于1996年。在1999年时，国内摄像监控行业刚刚兴起。老总姓赵，湖北人，九十年代初来深圳发展，从业务员干起，历经千辛万苦，终于自己创办企业。公司是一个家族式企业，有一个有趣的现象，公司的高层主管之间彼此交谈时，全部操湖北武汉话，公司关键岗位上的人员几乎全部与老板沾亲带故：副总经理是老板的堂弟、财务经理是老板的表姐，出纳员是老板的小姨妹，采购部经理是老板的小舅子，仓库主管是老板的表弟，保安队长是老板的中学同学。
公司经营到一定规模之后，赵总经理突然发觉原有的家族式企业在管理上十分混乱，自己的那帮亲戚朋友难有作为，必须从外面聘请有能力的管理人才。袁超是上海人，MBA硕士，九十年代初来广东下海，曾在新加坡、台湾、香港等外资企业工作，于2001年3月初被聘为公司企管部经理。
ISO9000的悲哀：公司1998年初已通过ISO9000，袁超到公司后的第一项任务就是接任管理者代表，负担起公司ISO9000系统的管理工作。袁超与前任管理者代表赵厂长交接工作时才发现，公司与认证公司签订的协议已经遗失，与顾问公司签订的合同也已不翼而飞，颁发ISO9000认证书的认证公司已经被国家“证监委”取消了认证资格，这表明，公司目前所获得的ISO9000证书只是一张废纸。ISO9000通过一年半，居然没有做一次内审和年审，所有ISO9000文件的出台完全是照抄其他公司的相关文件，全部是由赵厂长与顾问公司的顾问在一起“闭门造车”，根本不是按照严格的ISO9000规定由本公司各部门负责人起草，文件出台之前根本没有经过各部门负责人讨论，而且，所有文件都没有附表格（根本就没有制作出表格）。赵厂长坦白说：“当时，为了早日拿到ISO9000证书，以便提升公司在客户心中的形象，就采取了为拿证而拿证的方法，匆匆忙忙搬来别人的文件抄一遍，交了钱买了证书了事。袁超第一次感到中国民营企业、中国某些顾问管理公司和中国某些认证公司的做事方式，深深的悲哀从心中油然升起。
士兵型将军：袁超每次去汇报工作时，都看见赵总经理在同客户通电话。赵总从业务员出身，当了老总之后行为还和业务员一样，不停地联系客户、接订单、与客户讨价还价。实际工作中袁超发现，公司各部门都像消防队，所有的工作都是在“救火”。平常不作深入细致的准备、不设定科学合理的工作流程、不提前做好计划和组织，等到火烧眉毛时才匆匆忙忙地找对策想办法。每次开会时，袁超听到最多的一句话就是“这件事情很急，今天一定要办成。”整个公司就是一个救火大队，每个部门经理都是救火队长，赵总经理就是救火大队长。
草根的管理思维：随着工作的深入，袁超逐渐发现公司常常出现这种现象：某一订单共五百只摄像机，3月15日交货，但到了3月14日，其生产材料的大部分还没有落实到位，而且，某些工艺技术也还没有落实。于是，又不得不把交货时间改为3月31日，如果到了3月31号真的可以交货，虽还差强人意倒也罢了，但大部分的情况是，即便是到了3月31日也还是无法准时交货。由于经常性出现这种情况，导致公司在客户面前信誉扫地，客户流失现象十分严重，70%的客户做完一笔业务后就不再下新的订单，极少有回头客。于是，袁超建议向外资企业那样成立一个计划部(PMC)，由专门的计划部门从事订单接收、分解、计划、组织采购、跟踪物料、安排生产计划的具体工作，从机制上保证生产订单如期完成，但是，赵总对此不感兴趣，赵总说：“之所以订单无法如期完成，关键不在于计划性不强，而在于各部门主管工作不负责任，只要进行思想教育，叫各部门主管工作认真负责就可以了”。袁超说：“各部门干部工作责任心确实有待于加强，但即便是责任心加强了，由于公司现行生产管理机制上缺乏统筹物料和安排生产计划的流程机制，整个生产系统仍然处于不规则状态，仍然会出现无法按客户要求时间出货的情况。”赵总仍然坚持不成立计划部的观点。袁超不明白的是，在外资企业已经成为例行工作的事情，为什么在民营企业就那么难以实现呢？！
家族式唯亲管理：采购部王经理工作一贯拖拉散漫，缺乏主动性，导致许多采购计划无法按时完成，原物料无法按时购回，导致生产无法完成。袁超向老总建议，应该调换采购部王经理的职务。无奈，王经理是老总的亲戚，而采购部经理的职务老板又不放心其他人担任，于是，被老总一口否决。尽管采购物料一直无法满足生产需要、不断导致生产停产，生产部门也是敢怒不敢言，在向采购部追踪物料到位状况时都是赔着笑脸，不敢对王经理有所得罪。袁超把这一情况向老总作了汇报，再次提议撤换王经理。赵总表示：王经理不必撤换，但应该做两项工作：第一，由袁超找王经理谈一下，要求其改正错误；第二，老总在正式会议上把这件事情讲一下。袁超只得找个机会与王经理作了一次关于应该严格遵守公司有关采购物料的各种规定的谈话，王经理漫不经心地听完，未作任何表示，只是反复强调采购工作的特殊性、复杂性和困难性，谈话不欢而散。公司周例会上，赵老板向大家作了这样的讲话：我最近听说生产部门在采购供料拖延问题上不敢认真严格地追踪物料，不敢追采购太紧，因为考虑到采购部经理和我是亲戚关系。但是，你们要知道，采购部工作拖延造成生产线损失，公司就要受损失，你们不敢得罪他，错了你们也不敢指责，这实际上就是损害我的利益。”散会之后，袁超找到老板说：“赵总，就算您在会上这样讲了，尽管你说的道理大家都明白，但你和王经理的亲戚关系始终是存在的，我敢断言，情况不会因为你的这次谈话而好转。”赵老板听后很不高兴地说：“不一定吧。”往后的事情发展证明袁超的预言是正确的：采购物料供应仍然跟不上，生产线仍然经常性缺料停产，客户订单仍无法按时完成，一切都依然如故，没有任何改变。生产线干部对于生产线经常缺料停产的事情也就习以为常，听之任之了。袁超见状，再次鼓起勇气向赵总提议撤换王经理，但又一次被否决。
灰白的企业文化：袁超按照在外资企业的经验，制定出了公司2001年度总体培训计划，培训计划包括：企业文化，团队精神、管理技术、领导能力的提升、产品技术、工艺技术、生产工艺等等。培训计划交给赵老板之后，赵总将其中的企业文化、团队精神、管理技术、领导能力提升等内容全部删除，只保留产品技术、工程技术和生产工艺等内容。袁超问其原因，赵总回答说：“培训计划应该以务实为主，讲求实效，你的这份培训计划上面的产品、工程和生产技术这些内容是可以给公司带来实际利益的，但其他的这些什么企业文化，领导能力，管理技术等等，我觉得只是花架子，没有什么实际用处，没有必要花时间去培训。” 袁超无言以对，只好将被删除了“花架子”、仅保留纯粹工艺技术培训内容的公司年度培训计划颁布下发。通过此事，袁超感到赵总颇有些像满清时期张之洞的“中学为体、西学为用”，只学习西方的船坚炮利，不学习西方的先进社会政治思想。赵总文化形态中缺少一种文化底蕴，精神境界中有一种对功利过于直接的索取倾向，否定文化对企业的作用，只看重那些能够在最短时间内就带来利润的东西。
利润的价值观思维：公司产品从2001年开始销售后，一直退货不断，一年来的退货率达到30%，即便是没有被退货的产品，也是客户投诉不断。之所以这么高的产品不良品率，原因在于产品研发的问题。在产品性能不稳、产品研发尚未完全定型的前提之下就匆匆购买生产线、招聘员工进行批量生产，并派出业务人员在全国各地开拓市场。就这样，不成熟产品大量发往全国各地，紧接着大量产品在使用过程中出现故障，出现大量客户投诉和退货。公司市场部一天到晚不停地接受客户投诉、处理投诉，处理客户投诉几乎占市场部所有工作的90%。公司在产品研发过程中，对于一个项目的立项、对于一个技术修改、对于一个技术方案的制定和废止极为草率——研发部既不召开立项评审会，也不经过与相关部门工程师或主管进行详细沟通，既不填写正式的立项任务书，也不按公司正式颁布的研发流程执行，仅仅凭赵总脑袋一转，产生一个念头，马上安排付诸实施。这一切的根本由于是赵总为了最短时间内就带来利润尽快收回投资。袁超感到，公司上下，包括总经理、副总经理都缺少一种严谨、细致、扎实的工作态度，缺少一种真正的企业家精神。袁超终于看到了问题的根源——“人”。
精细化管理的盲点：2001年9月，公司在人才市场招聘了总工程师周先生，周总工程师到岗之后，即对公司研发部进行重新的工作安排和技术整合。这时，才逐渐深入到产品开发的实质性问题。在周总工程师经过两个多月的技术整合之后，得出了一个可怕的结论：主要产品的原方案设计存在着方向性错误，再这样继续走下去必然是死路一条，必须全盘否定，现在必须按照新思路和全新方案重新开发，再从零开始起步。这意味着，公司从1999年——2001年的两年多过程中所有设计开发成果全部作废，两年中所消耗的所有资源和财力全部浪费了。这时，公司里发生了一件最奇怪不过的事情：在研发部工作了一年的工程师廖某突然提出辞职。究其原因，是因为新来的周总工程师要检查每位工程师的工作进度、并重新调整和增加研发任务，把每一个工程师的工作任务编成一个统一的计划书，每周检查一次，要求每位工程师拿出实实在在的具体研发成果。而廖某对技术一窍不通，在公司研发部完全混着过日子，因为以前既没有人检查工程师的工作，也没有人要求工程师把某一项工作按期完成。现在突然一下子严格起来，自己的破绽被人看了出来，于是，就只好像滥竽充数的南郭先生一样一走了之。袁超工作了半年之后突然有了一种感觉：实际上，公司里所有的问题都是外资企业中最基础的问题，无论是从管理、还是从研发技术来看，公司最最基础的工作都还远远没有到位。
从2001年底开始，公司走进了一个最艰难的时期。一方面，由于产品一直无法稳定、技术研发无法过关，公司已停止全部生产；另一方面又要维持所有人员的工资及公司的日常开销；再者，公司已售出的产品质量问题不绝，必须不断派人前往全国各地进行维修服务和退货换货处理，这又是一笔庞大的开支。公司实际上进入了一个只开销不收入的时期，承受着巨大的经济压力。从2001年底开始，公司就开始出现亏损，而且每个月的亏损都比上个月严重。袁超奇怪的是，面对这种现象，各部门主管似乎已经司空见惯，所有人都采取听之任之的态度。袁超在进入公司工作的头半年时间内，心里基本上对公司持一种否定的态度，总是不断地盘算着什么时候离开公司寻找新工作。公司每个员工深深感觉到巨雄的存亡危机！巨雄公司的治理企业在造路在何方？……
