mbi奖金制度解析 公司制度解析



今年3月,全球最大的、采用矩阵制的

 M公司第一家专卖店正式在内地开业。由于这一事件在内地直销界引起了不小的波澜,笔者将以其海外制度为蓝本,具体分析一下该制度的优势和弊端。

加入和沉淀问题

根据该公司的新规定,加入有两个档次,一个档次是购买55点的产品加入(在中国台湾地区是35点),另外一个档次是以套装加入。后者如能在3个月内上总监,奖金可以翻番,而前者没有。以前的版本还提到不是以套装加入者,做到一定级别后没有资格升级。总之,就是告诉经销商:如果你能力很强,不以套装加入会很吃亏。

另外,制度规定,连续几个月没完成55点的固定业绩,将自动失去会员资格。在中国台湾地区,有团队打出“新台币1000元加入M公司,送6个月产品免费使用”的口号来招揽新人加入。

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除此之外,该制度最吸引人的一点,就是经销商所宣称的“绝无沉淀”。但笔者在研究中发现,该制度所宣称的拨出7代7%,即理论拨出为49%,别的奖金还不算,其中是有玄机的。和安利海外制度不同,M公司实际计算奖金是自下而上拨出的,也就是往上算7代,如果有资格领取就拨出一份7%,没有资格领取就跳过,公司就省下了一份7%。下面是M公司的一张推荐人数和领取代数的对照表:

根据这张对照表,假设有这样一条推荐线,读者会发现其中只有3个人具有领取奖金的资格,公司沉淀为4份7%:

一般而言,矩阵制沉淀来自这样几个部分:

1.自公司线头开始的前面N层的业绩。

2.没有资格获得奖金,比如4个接推荐提不到第5层奖金。

3.因没有完成业绩或没有续约使网络暂时脱离,这个时候经销商虽然没有领取奖金的资格却占着网络的位置,因此也形成了沉淀。

而在M公司中,由于产品价格与净营业额的比值大约为1∶0.6~1∶0.7(畅销的或较具实用性的产品比值低一点,而其他产品就高一点),以1∶0.6计算,7代7%全部拨出也不过30%,这使得公司有足够的沉淀空间去发放其他形式的奖金。因此,在M公司中,很多人会为了以最少的现金完成业绩而去凑点数,但结果就是买下一堆点数高但性价比有限的产品。

系统比较

笔者曾为某社读者俱乐部设计过一套矩阵制度,可看成是M公司制度的简化版,但运营的结果并不太理想,实际上并没有人真正赚到大钱。虽然该制度的宽度比M公司还多了一条线,但在实际操作过程中发现,做得快的人,发展两个月就超出了7代。

后来有人进行了最佳化排线的系统操作,即排满一层之后再排下一层。这样的确让俱乐部的奖金拨出达到理论值的最高水平,它复制下去的威力也是很强大的。就像海外安利/如新的6-4-2系统,让新人先建立一个前排为6人的小部门,这一结构如同钻石晶体的核心,付出足够的时间和努力,就能结晶成为熠熠发光的钻石。

但同样的操作方法在M公司却是行不通的。M公司的制度更富含玄机—它规定必须推荐8个人才能成为“销售总监”,又规定在经销商没达到一定聘级之前,每层只能推荐5个人。显而易见,那额外的3个人的指标必须安放在那5个人的一个或多个之下—这一设计在矩阵制里被称为“溢出”。这使得复制在这个制度里看上去成了不可能的任务。因为它不像其他类型的制度,可以在理论上存在一种明晰的复制方法。而当经销商网络进一步发展,公司允许每升一个聘级,有资格多开一条新线,这又造成了对新人的不公。因为新人在第一排的5个人放满后必须往下放。结果很快就超出了第7层。而这7层的结构是相当疏松的。

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成功前景

不过,M公司在中国台湾地区能在短短几年内业绩做到直销前五大,是有内在原因的。比如,个人业绩压力较小,没有团队业绩要求等。但从前景来说,最大的诱惑还在于M公司目前在全球的潜在市场很大,如果要贴补一下家庭收入,尝试M公司将是不错的选择。但我们必须明白,由于M公司制度采用的是均富策略,中级直销商的收入将不菲,但相比之下,高级直销商的收入就会受到一些限制。

笔者曾经为M公司的类似制度设计过一套运作方法(见图)。

其中,B和G为A的上级所推荐,A推荐了CDEFHIJK8个人。A不用去操心ABG这条线,只需要让ACHADIAEJAFK这4条线学自己的样子做下去就成。如果A打算推荐第9个前排,这个前排在网络里的位置是在H的下面。同样,第10个前排放在I的下面。

这样一个系统最有效地利用了“溢出”的好处,每个人只需要照顾4条线而不是5条线,最重要的是,它是一个可以100%复制的操作方法。理论上,只要达成一个5×7的网络里的1/3,就能达到最高级别“首席总监”。

这一破解或许会让M公司打破目前“企业总监”为零的记录,并且其桂冠很可能会由内地直销员所摘取。  

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