爱华网中盛投资杨成：连锁行业经营管理的成熟度模型分析
我在连锁企业任职多年，总感觉好多国内民营企业的连锁不象连锁，特许不象特许，往往是在批发业务增加了培训而已，没有商业模式，没有核心竞争力，战略不明确，定位不清楚，中国人会模仿，那就学国际知名的企业吧，学来学去，只是学形，学不到神，经营管理不得要领。也有的公司聘请了咨询公司做外脑，在有些方面似乎做的还可以，咨询公司可以帮他们建一些规范、培训课程，什么品牌，战略一个也不少，但是一个问题，经营与日常管理、组建团队，长久的训练员工，他们不能替代公司的管理，所以我认为，咨询公司大多只是建立一个框架，对于行业的认识，对自己的核心竞争力的东西，对于团队建设，对于人才培训，企业文化，全要靠企业自己来建设，而不要把这些最基本同时又特核心的东西放在外脑的建设上来，不太现实，执行层面的东西统统都需要自己亲自实干。看看麦当劳、家乐福，就知道差距在哪里了。
连锁经营是一个管理模式，与普通企业既有很多相同之处，又有许多不同之处，强调规范与规模，所有事物尽可能靠流程与机制去营运，减少人治，减少灵活性，减少随意性，而是在稳定的基础上，阶段性的进行创新与变革。看了好多连锁管理方面的书，不仅是抄来抄去，没有创新，而且到目前还没有一个学者来研究连锁管理的成熟度问题，这个想法来自于我曾今从事软件开发中的CMM（软件生产能力成熟度模型）管理经验。软件有成熟度模型，那么连锁经营我想也应该有管理成熟度模型，只所以民营企业连锁经营做得四不象，我想是框架不够成熟，规范不够成熟，创新不够，执行不到位，一些关键的控制点没有做好，所以永远是支离破碎的连锁管理形式，搞不清连锁管理的本质是什么，所以不是真正的连锁经营管理，导致这种结果是连锁经营的管理模式成熟度不够，包括宏观方面的和微观方面两方面。 连锁管理的宏观方面：企业战略、企业文化、盈利模式、组织架构、人力资本、流程管理等。 连锁管理的微观方面：部门职能、岗位描述、管理制度、绩效考核、培训系统、信息系统、知识管理、控制系统、单店管理、人才培养、协同能力等。 下面从几方面来阐述连锁管理模式的成熟度： 一、CIS规划 这个很关键，涉及的问题也非常多，但它是连锁企业的灵魂，没有这个方向的引导，连锁企业会不知所措，不知会什么方向发展，它是一个系统性的方向性的指航标。CIS包括：理念识别(mi)、行为识别(bi)、视觉识别(vi)、流程识别（AI）、店铺识别（SI），他是一个企业软件，也是软实力表现，体现的是企业对行业，对企业管理的认识的提炼。VI、SI好多连锁企业做的都差不多了，在此重点提一下理念识别中的经营理念问题，经营理念层包括经营宗旨、企业使命、价值观、经营哲学、企业精神、企业目标、企业定位等，这个也需要从成熟度上来考虑，同时把这些建立完善。好多企业没有定位，没有定位的结果就是没有差异，没有差异就很难竞争，就是等死。不知道自己是谁，要去哪里，自己的优势是什么，和别人有什么差别，自己所从事的行业本质是什么？自己最终能干成什么。迷茫的原因就是没有搞明白这些问题，老板们被所谓的“经营”所困，而不想这些事情，大多数人认为这个东西太空了，就连一些受过高等教育的老板都没有这方面的意识，只知道赚钱，再赚钱，赚不到就是手下不卖命、无能。问题出在哪里老板要学会自己分析。 二、战略规划 普通的企业需要战略规划，连锁企业更需要战略规划，因为连锁管理是一个极具扩张性的管理，必须有明确的战略规划，否则会在管理当被快速的扩张冲晕了头，不知道在扩张到30家店，或50家店，或100家店，或500家店时，究竟怎么办？因为这不是一个店的单，不是一区域的问题，涉及太多的管理性问题和规范性问题、控制问题，所以在没有发展到这个阶段时，企业的高层要把这些问题在扩张之前想明白，规划清楚，把战略定位清晰，尽可能制度短期与中期战略，用滚动的方法来完成战略的实施、修改、控制，直到小的目标一步一步完成。 三、人力资源 其实管理的本质应该是人的管理，也就是人力资源管理，但这个观点大多数民营企业不认可，把更多的精力放到营销与销售上，就象给一个想出名的女孩不断的买衣服、不断的化妆，不断的宣传，而不注重她的学习与修养的培养。人力资源的规划、招聘、培训、绩效同样需要规范，需要与企业文化结合起来，把人才培训机制、考核体系、培训途径建立起来，能建立起一个快速培养人才的基地与机制，才能保证以后扩张的人才需要，这方面可以看看郑州亚细节失败的教训，老板的秘书都可以当总经理了，能不失败吗？典型的人才链断裂。
四、创新与营销（营运管理） 其实这个是一个连锁公司的营运能力，从部门职能来讲，包括企划部、营运部、开发部、招商部四个部门的综合能力。从营销上霁是一个旧瓶装新酒的问题，也是一个新瓶装旧酒的问题，这需要创新，需要思考，不论是推出新产品、新概念、新服务、新的增值能力，新的盈利点，新的盈利模式；还是整合品牌、产品、顾客、电子商务、渠道等等资源，要形成自己独有的竞争优势。不论是波特的差异化战略、低成本化战略、专一化战略，在连锁的营销与创新里面也会体现这些思想，让创新带动营销，让营销带动顾客，让顾客来推动企业的发展，从而使企业成为行业龙头或领导品牌。既然是创新与营销是营运能力的表现，就不得不提连锁企业的开发职能，有的公司叫拓展，就是如何开发新店，有的是直营店开发，有的是加盟店开发，如果选址、如何装修、如何开店等等，这是一个保障连锁公司扩张前沿管理，不能不稳扎稳打。当然招商部门与营建部门在不同企业会有不同结构呈现，或合一，或分离。 营运职能中企划职能也非常重要，这个包括品牌管理、广告、促销、市场活动、文案撰写、活动策划等等都彰显企业的营运能力和品牌塑造能力。营运管理当中，对于加盟商的管理，或对于客户关系管理，和对督导的管理，还是对培训的管理都是营运职能所在，同时把经营与管理范围的任何管理都视为营运管理，营运中的营销更要体现引导消费趋势，创造时尚与流行。 五、培训体系 这个培训体系在与人力资源培训上有一些差别，在此做一下界定，人力资源的培训更多的是企业文化，制度、绩效方面、员工激励的培训，而不是专业方面的培训，这里的培训更多指专业化、岗位化、职级化的业务培训，这两个培训可以结合起来，入职培训完后要更加侧重于专业的培训。专业的培训涉及到行业、部门业务、单个岗位、流程、部门制度、会议、产品、信息系统等更细化部门内部管理知识与规范，各个职能培训与职级培训加起来就是一个非常大的培训体系，也是连锁企业的核心竞争力之一。培训对连锁企业来说，是一个与日俱增的管理机制问题，培训要不断搞，课程要不断改进与开发，面临的问题也要不断收集、规范，然后用培训来把这些规范后而解决。建议在公司内部要把中层的管理人员培养成教练式的培训师，当管理者，首先自己要成为培训，能培训人，能带人，有领导力，这样的培训是鲜活的，是有效的，而不是找几个培训师来做为主要培训。GE的高级培训人员全是公司的高层，所以，培训要注重实战，注重课程的合理与管理本身的结合，把培训变成执行力，变成一场实战，而不是仅仅为了讲课。 六、督导体系 督导是连锁企业管理的又一个管理特色，普通企业也有监督，但远不如连锁企业督导把监督与培训做得扎实而有效。督导涉及到督导人员的任职资格、从业经历等，至少要当过店长，对单店管理非法熟悉，比店长有更强的业务能力，才能胜任这个岗位。督导要有量化管理、细化管理，改进措施、详细的流程来保证督导是有效的，而不是去帮店铺搞陈列、讲一些不关痛痒所谓知识，督导之后一定要有起色，有变色，对督导人员有一个考核也是督导体系的成熟度之一。督导也是发现问题，架起连接公司与门店的管理的桥梁作用，要有一个及时反馈信息机制，就象猎人的猎犬一样敏感而有辅助作用。 七、信息系统 现今是信息社会，企业管理也必须把信息管理纳入核心资源之内，要进行管理。外企的连锁这方面都很成熟了，而国内的动漫、珠宝、服装、建材行业，以及小的连锁公司都没有一个完整的信息系统，有些公司有自己开发的信息，但远远达不到数据分析的要求，更多是简单的库存与销售管理而已。信息系统其实是一个管理思想，更的一个管理流程，也是一个管理规范，能规范许多不能规范的行为，在先进的系统面前，人必须跟着信息的思路与流程做，别无选择。信息系统的开发与完善需要连锁企业的各部门参与，共同设计，使其越来越完善，越来越具有前瞻性与战略性，不然系统会制约企业的发展，在ERP方面，戴尔就放弃SAP软件，而自行开发，好的系统会成为企业核心竞争之一。 八、物流体系 物流体系在小企业来看，并不显得十分的重要，能发货能收货就可以，其实这远远不够，物流体系不仅是软件方面，还有内部管理规范方面的配合。库存的安全量、库存资金，库存周转等等都需要管理技术的指导和改进。在超市这个零售行业当中，配送中心更显得是其核心竞争力之一，配送中心的辐射能力，配送中心的吞吐能力，都会为企业盈得空间与时间优势。象国美的配送，小部分是直配，大部分与第三方物流公司联合配送，从而解决资金与管理上的问题，毕竟现在是一个细分职能与市场的时代，什么都做什么也做不好，这就是麦当劳为什么不养牛的原因。 九、采购管理 采购与物流管理经常会联系在一起来讲，因为采购多少与库存管理有关，采购管理也是实现连锁企业的规模化战略的个重要的因素，采购什么，采购多少，何时采购，需要多少资金，资金周转都需要采购根据企业的销售情况，以及预测未来的销售趋势的矛盾来进行采购，保证企业有一个好的采购机会，保证能采购到比较畅销的商品，保证商品的质量，保证资金正常周转，这是采购部门需要考虑的问题。采购部门是一个花钱的部门，也是一赚钱的部门，能采购到物美价廉的商品，其实就是为公司省钱，为公司盈利了，还有来自供应商的进店费，上架费，店庆，周年度，促销等等的收入，都是在赚钱。也是一部分的隐性收入，中国的超市，还有大型的家电行业都有这方面的隐性收入。与上游的供应商进行供应链的整合也是采购管理一个核心问题，没有好的合作模式，纯粹的采购，会损坏企业的一些远期利益，良好的采购我觉得应该象沃尔玛学习，他们就已经赢在采购环节了。 十、单店管理 不得不说的是，许多连锁企业的单店盈利能力非常差，管理漏洞比比皆是，这些企业只所有能生成，是靠不断开店来维持亏损的老店，而不是靠单店的盈利能力生存，有人有这样计算方法，一个店赚1万，1000个店就是1000万，这么简单的计算公式，小学生都会，问题是不是所有的店都能赚到一万，做不好恐怕是多数店不盈利吧。悲哀的是他们没有认识到单店的盈利能力，而是把扩张看成连锁成功不二的法则。其实单店的盈利能力是才是连锁企业支撑点，是基础上的基础，是规范上的规范，如果这些没有做好，就来实行连锁发展的稳、快、大的三步走，很难，用一句时髦的话说，就是痛并快乐着，痛的是单店老是管理不好，盈利不好，员工流动快，经常有这样那样问题，快乐的是又要开新店了，老板总是以这个而自豪。 十一、产品管理 连锁企业不论是卖产品还是卖服务，但结果都是一样，要把这些东西卖出去，所以不论是产品还是服务，就是如何来管理这些“资源”。在此就用产品来代表产品或服务，产品管理涉及到：一是产品的定位，二是顾客定位，三是产品竞争力，四是产品品类管理。这些卖什么的问题搞清楚后，其次才是如何卖的营销问题。品类管理由宝洁公司带到中国，经过多年在不同行业的应用，已经是成熟性的管理技术，尤其是在超市中发挥极其重要的作用，药店连锁企业也在使用一项管理技术，且非常有效，对于快消品，我本人觉得都应该采用品类管理技术，而不是靠业务员的个人感觉，或与厂家拉关系，要这个要那个条件来管理，这些可以作为公关，但不是科学的管理技术，如果是生产型的连锁公司，有自有品牌的话，可以按营销上的产品创意的办法来创造新产品，或进行更新换代的研发。 十二、手册管理 连锁管理要成功就必须规范，要规范就得形成管理手册，这也是一个整理、加工、提高的过程。连锁管理手册涉及到连锁企业管理的方方面面，尽可能的细化，量化，可操作化，忌写成论文式手册，只能看，不能操作。手册编码需要多种技巧，如谁写，谁修改，如何分工，编写的人离职怎么办，版本如何控制，都要具体的方法。管理手册的建立也必须是从无到有，从有到优的一个渐变过程，一个版本一个版本的改进、更新，麦当劳初期也是十几页的手册，后来到上百页，上千页。所以手册的编写、管理也是一个重要的方面，不然新管理技术与新流程就难推行。本人也看过一些企业自骗的手册，理念大于实用，摘抄严重。每一个手册一定要是什么手册，把要手册管理范围内的所有问题全部涉及，并给出量化标准，成为一个可看，可学，可执行的手册。 十三、财务管理 财务部门是一个衡量连锁企业核算、盈利、财务分析、资产管理、融资等方面重要部门，小的连锁企业在这方面做的非常不到位，只是由会计记一些单店的费用，没有做到以单店为基准进行核算，从而测算一个单店的真正的盈利能力与风险性，而是到关店时，由营运部门做决策，且一般都是三个月以上不盈利的，才涉及到关店问题，财务的防风险性没有起到任何作用。连锁企业财务管理的特点是，连锁店不断的开，固定资产也在不断的扩张，而且变固定资产为无形资产，增加单店的变现能力，减少单店的有形资产的投入，实行底成功的扩张，这是财务应该介入到单店的管理上来。另一个重要的问题财务部门必须为连锁企业融资做积极的筹划与推进，以保证公司按战略计划实施扩张战略所需要的资金。连锁企业的财务管理，不仅要核算到店，还必须到区域，到采购、到配送等产生盈利与费用的地方来。 诚然，连锁企业管理远如不至这几方面的管理，还有如行政管理、危机管理、后勤管理等其他方面的辅助性管理支持，但这些已经不是连锁企业的关键要素，只能说是一个全面企业管理所具备各种辅助职能而已，在这里我重点是突出连锁企业的成熟度，而非全面的质量管理或全面的企业管理。
