爱华网系列专题：中国连锁业
上一篇大致说明了目前家电连锁业的竞争格局及行业标杆——国美电器酝酿的“变革运动”。此文续前篇而来主要围绕外资零售巨头作为市场追随者是否真如一些行业专家所认定的三十年内现有竞争形态将很难动摇进行的探析。 简而言之，我认为外资零售巨头还是存在诸多的“共性可能”使之改变现有状况。 一、市场可开发的规模 资料显示：“在全国100万多个乡镇四级市场、2000多个县市三级市场、350多个地市二级城市、30多个省会一级市场”主要的家电零售连锁业目前过分集中在省会的一级城市，所以如果外资零售巨头如果能很好的克服弊端去另辟途径、抢占先机，把未来的重点投向二、三级市场，那么这是一个改变格局的“最基本”机会。（当然要在客观条件允许的情况下如资金、战略、地方政策、风险评估等） 二、外资零售巨头自身的优势 1、 沃尔玛的单店面积大并且都集中在商业中心区，每个单店的销售面积、产品规模与人流量均十分惊人。所以如果能够很好把握这块资源，在未来时间内的创新模式会随着社会文化的变迁而逐步产生，况且有人群就一定有市场。 2、 本土家电零售连锁业目前的成功是很应该的不成功是不应该的，不要忘了国美电器成立的时间是1987年，而沃尔玛进入中国的1996年。
三、服务的可塑性 引用一位行业专家的定义：“家电产品都是半成品，只有通过安装与服务才能真正为消费者服务！”从中可见家电产品不同与其他快速消费品，它最终的定论更具“延续性”。所以“服务”与“消费者满意”的好坏是任何家电零售连锁业“赢得未来”的关键点。 而这两者的有效开展是需要融合更多的“形式”与“反映”。 1、围绕着“服务”的开展首先要取决的“形式”——外部手段即广告信息传播的整合性、及投放策略的质与量是否精准。总所周知，国美电器成功的另一因素就在于一线大城市强大的广告运作能力。反观，沃尔玛近几年都实行产品低价策略而吸引顾客减低推广费用的成本，直到去年的时候才重新调整了广告策略。 要知道任何一个时代的商业事物主流的“广而告之”情节将无法替代，你只有把清晰的信息传达给你的目标受众，你才会有庞大人数参与和客流递增的机会，而更多时候的服务好坏是要建立在庞大客流量的基础上催化形成的。所以前期宣传是服务可塑性提升的第一步，有了外部“形式”的配合，内部每一环节的服务才能很好的展开。 2、而未来几十年内随着新一代主流消费群的形成及社会的变迁，更多的创新模式与购物形式将更多元化。除了在传统的业务模式上你要执行的更加细致周到客户至上。你还要及时的跟上“他们”的步伐，甚至要比你的客户、竞争者、你最终的目标消费者都要更快的了解他们的需求取向，建立这样的一种“反映”机制才可以很有支持点的去超越你的竞争对手。 其实，坦率说：“方法与方式是一个人或一个企业都可以想到做到，关键是你执行的怎样？你的业务流程是否足够的标准与科学？你所做到的“产品”究竟给消费者带来多少实质性的效益？”所以当一个世界什么都在改变的时候企业要想很好的存活或是超越，硬件的效应永远只是“软件”所决定的事物。
