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我们把维科的国有企业改制分为三个阶段，经历了凤凰涅槃的维科自然经历了三重变化。不过真正让我们看到维科代表的中国制造企业未来的却是维科的第四重变化，这样的一种变化凝聚在一本“维科纲要”上。如今的维科人人手一本“维科纲要”，这本纲要既是维科模式的总结，也是维科发展的方向和目标。
前三个阶段的变化，引起了更深层次的变化，要求维科在文化、管理制度进行重新规划，在资产关系、产业结构发生重大变化的背景下，维科实现了集团控股型的三个层面的管理构架。如果说MBO迈开了维科股权结构优化的第一步，三个层面管理体系的确立则解决了维科职权结构优化，预示着具有维科特色的公司治理结构基本形成，为快速推进国际化、多元化战略提供了坚实可靠的制度保障。现在维科人手里多了本名叫《维科纲要》的蓝皮小本，它是维科集团以文化建设推进改革与发展的又一重要举措。
在《维科纲要》的精神下，竞争无处不在。如火如荼的竞聘风潮席卷到维科每个干部脚下，从集团财务资产部部长、研究院院长、人力资源部部长，到下属板块的行政助理、销售总监，近百个管理岗位已经启动竞聘上岗、履职承诺程序。
“竞争固然可怕，没有竞争更加可怕。因为只有竞争才能大浪淘沙，才能驱动行业和自身成熟发展。变化要成为维科人工作生活的常态。” 而这正是我们在宁波采访多家企业过程中所发现的“新宁波帮”的特点。
维科发生的这一切，处处体现着现代企业的精神，让人感到一股朝气蓬勃、奋发向上的气息。维科人自豪地称之为"维科模式"。"维科模式"无疑对全国各地正在进行的国有纺织企业改革具有积极借鉴意义。
在2004年末走进维科集团进行深入的采访是记者的一件幸事，这一年的热点“国企改革”，“MBO”，“纺织行业准备进入后配额时代”，这么多的大事件都在维科身上集中，维科成为一个典型的标本。认真解读维科，也就是认真解读了中国企业的2004，而走进维科，也是走进了本报“新宁波帮”报道的一个独特层面，一个非常有特点的国有企业，一个典型的纺织行业，一群凝聚了宁波帮精神的企业管理层。
维科的成功有其特殊性，“好的一把手”，“好的经济环境”，最重要的还有它的MBO目的非常单纯，就是为了激励企业人更好的发展企业。这种企业的成功可能更具有特殊性，因而也不容易被复制，比如地方财政如何负担分流人员，比如如何保证MBO不走样。
但是，正是这种特殊性，也说明了宁波人，宁波帮的特点，老老实实做人，扎扎实实做事。当然，维科模式也有了再一次被复制的机会，新的镇江项目将引导维科走出一条新路。
从维科纲要的精神层面，到镇江项目的实践操作层面，维科这家企业都进入了它的第四重变化阶段，一个凤凰再次“涅槃”的阶段。
