爱华网1、 从人力资源战略规划来看
（1） 公司未来战略组合，事业战略组合；民营企业的老板创建企业的时候，往往是凭借独特的技术优势或比别人早进入某个行业的先机，当完成原始资本积累，进行规模扩张时候，往往不能够理性的分析自身利弊，制订基于公司和产品等的事业层未来合理的目标组合-战略组成，进而之人力资源战略就只是空中楼阁了，记得人大教授、和君创业咨询的总裁彭剑锋曾经说过一段很经典的话“人力资本、人力资源管理理念在天上飞，人力资源管理体制、机制在地上爬……”就很好的说明这个问题
（2） 公司各个部门的职能战略组合-人力资源战略组合，未来组织结构模型没有办法形成，进而没有办法因事设岗，没有办法形成基于职业行为的任职资格模型，也没有办法形成基于企业核心价值观的人力资源素质模型，这一切都是基于战略不明确的基础上的人力资源战略管理的困惑
（3） 基于文化的战略组合，即回答我们因为什么而行动，为什么要这样行动-文化战略；民营企业的企业文化更多的就是，办办报纸啦，搞搞活动啊，殊不知道，这只是企业文化一个表面层次的东西……我们需要的是从现有和基于战略的核心价值观的提炼、强化，然后通过行为方式固化、提升等。
（4） 基于未来战略的人力资源开发活动的困惑，不知道公司的未来，也没有办法准确的从人力资源角度来评估公司的人力资源活动现状，那么我们所谓基于战略意义的人力资源开发活动，只能是空中楼阁，镜中花，水中月。
（5） 如何认识人力资本、人力资源的困惑，普天之下大家都在高谈人才的重要性，已经把人作为一种资源来对待，可是在民营企业老板，依然只能把他们作为一种口号，面对现实的困境是，对人力资源获取、支配、使用的不珍惜性、随意性；并不知道怎样去呵护和引导……缺乏实际行动的技巧和能力，说到底就是意识上深层次的缺乏……或者说，他本身就不具备这种规范化、职业化能力，这种先天的致命缺陷造就了大多数民营企业没有办法在资本和资源达到一定的时候，进行新一轮战略规划、企业的规范化、职业化……
2、 从组织结构来看
（1） 组织结构的随意性大，专业性不够 ；由于既是企业的投资人由是企业的管理者，所有对整个企业具有绝对的资源控制权，往往是今天这个重要，就马上给你弄个部门或经理，从不考虑他的延续、适合组织发展与否问题，然后过了几天，觉的这个项目不行了，部门赶紧撤；……就算有组织结构图，也是把几个工作单元简单公布，完全不具有专业性，也不遵循什么组织结构设计的基本原则和权变原则。
（2） 组织结构经济、成本、协调性，由于老板的随意性、必然会造成组织的资源浪费，如人力资源、效率、其他成本；组织间接口由于老板的随意性，所以没有办法形成专业人做专业事，这样无形中会损失效率，又由于老板的随意性，不按照组织部门权责出牌，所以部门之间经常性会出现同样的事情几个人或部门在做，这就使部门间的协调性不够。
（3） 组织结构的实用性，由于老板对组织结构知识的缺乏，忽然一觉醒来，发现自己没有办法控制整个组织，许多事情弄的自己力不从心，便病急乱投医，找了一堆所谓的教授、专家来设计组织结构，然后就出现一堆符合逻辑，却不适用的图表来，曾经遇到这样的事情，一个教授告诉我，职位越高，浮动工资越少的笑话，也许在10年前这个观点是正确的吧……
（4） 组织结构的稳定性困惑，由于老板的随意性，整个组织结构长期处在动荡、变化中，整个人力资源配置连相对平衡都难以达到，那我们拿什么来建立核心中坚力量和核心团队……
3、 从企业文化来看
（1） 如何摆脱弱式企业文化，在大部分的民营企业里面，老板并不知道什么是企业文化，也没有办法来建立企业文化，只是以个人魅力在带动企业，而不是基于规范化、职业化的文化塑造方式来进行，所以他形成的文化是一个人见地，是片面的，没有办法获得认可的精神行为，是一种弱式的企业文化，没有紧过提炼、强化的文化，他的影响力因为人的离开或变异状态变异而发生。
（2） 如何建立强式企业文化，如何通过行为的模式、理念系统来整合民营企业的文化系统，这在当今企业是一个很重要的课题，强式企业文化，首先意味着个人英雄式的人物出现；再次意味着管理团队的强式推动；再者，他意味着一个企业管理的规范化、职业化进程。
（3） 基于企业现实、未来结合的团队塑造。
4、 从企业主本身来看
（1） 投资人本身的随意性，规范化、职业化程度问题，由于企业小的时候，老板形成事物巨细，都亲自过目，按照自己的思想来办事而不是按照规范性的流程来处理，故企业的人力资源也在动荡不安中任意变化。
（2） 自身专业知识问题，由于企业小的时候，这个问题就不成为问题，但一旦组织发展到500人的时候，那将不是靠经验可以解决问题的，他需要的是规范化、职业化的管理行为，以及基于专业能力领域作出决策问题。
（3） 授权问题，这个问题在民营企业可以说是一个老大难问题，经常性会出现这两个极端，极度信任，放之任之；极度不信任，给他们上脚铐、手铐。
（4） 人事决策问题，民营企业老板往往对人判断过于武断，行使过于草率，造成很多经营管理人才无端流失。
（5） 如何摆脱企业由小到大，从无序到有序的规范化管理过程中意识质变问题。
5、 从工作团队来看
（1） 经营管理团队的缺失，由于高层领导战略目标的缺失，人事决策的随意性，所以无法形成具有共同意愿的核心团队，更由于老板和高层管理人员之间的相互信任问题，另外由于公司固有的老员工对新的东西抵触，在民营企业老板眼里，有时候，一个普通的老员工的话语，可以决定一个一个高层经理的去留和生死问题，这让很多空降的高级经营管理人员在工作中如履薄冰，没有安全感，没有归属感，也就不能充分发挥其规范化、职业化公司经营、管理流程的能力……
（2） 中坚管理团队的缺失，因为管理工作是通过他人更有效率的完成一个目标或一组目标的过程，当民营企业老板对企业规模扩张，无力管理时候，必然出现空降高层管理人员，虽然高层管理人员带来新的模式、思维、流程，可他们缺少实施这些思想的中低层管理人员，所以他们的行动迟缓，缺乏效率，这也是通常所说的执行力问题……
（3） 整合初期英雄式人物的缺失，初期整合时候，由于目前国内大部分职业经理人不具有跨专业领域的管理通用能力素质，所以在很多时候只是从一个职能部门角度来看问题，这必然会引起原有管理人员的抵触，由于本身不能以专业能力来说服，所以这时候需要英雄式人物的出现，以个人的人格魅力、专业能力来奋力牵引整个组织的管理前进，但又由于职业经理人并不是真正的资源控制者，所以即使有这样的能力，往往也只能伤心的选择离开……
（4） 团队基本素质偏低问题，民营企业老板开始时候，基本都是采用家族制度的用人模式，这没有什么不对，但往往其能力达不到现代企业营运的要求，这些人既是老员工，又是某些职位的关键，但他们又不肯改变，所以如何解决这些问题，成为民营企业一个难题……
（5） 由素质偏低而引发的团队管理技巧缺乏问题……
6、 从激励角度来看
（1） 激励员工观点的偏离，太多的时候，把人当作一个公司“物件”来使用。很多民营企业的老板要不“唯钱论”要不“老员工情节”。不能真正建立基于员工和企业双赢的激励观点，不能建立基于核心经营、管理、研发等人力资源的激励模式，不能正确定位每类不同职位的不同的激励定位。
（2） 激励模型建立的困惑，如何建立针对关键的20%的人力资源建立荣辱与共的、基于组织经营业绩的利润分享、员工持股计划、接班人计划、个性化、人性化的福利制度；如何建立基于基层管理人员的收益分享，业绩评估激励、通用性福利、内部升迁、学习的制度的困惑……
（3） 不能基于业绩、能力、职位的激励评估的激励悲哀和困惑，首先是管理基础的薄弱（特别是定量和定性数据方面），所以业绩评估也就不能让大部分人满意，也就难以推动；二是民营企业老板往往认为只要把一个制度建好，就可以一劳永逸，其实管理工作更多的是针对具体目标的不断的跟催、改善过程；三是民营企业老板普遍通病，好大喜功、喜欢头脑发热，不能正确的评估一个管理计划推行应需要的基础准备时间，以前的助手有一次向我求教说，老板要求在不到20天的时间搞定薪酬、考核体系，真实可笑啊；最后由于在流程整合过程中必然出现效率、工作质量下降等问题，这时候民营企业老板往往不能理智、冷静的对待，一直嘀咕怎么越改，越坏呢！！？？其实任何新方法、思维的引入，初期的不适应是必然的，但关键是在流程整合成熟后，他给组织带来的是什么，然后就随意的灭了这些新的思想火花、否定了职业经理人的劳动……
在一个花朵还花骨朵的时候，就被我们的民营企业家扼杀在摇篮中了，然后又回到下一朵花的期待中，然后又是痛苦……
（4） 激励实施手段的不适用的困惑。民营企业老板并具有对激励手段或方法把握的能力，即使是职业HR从业人员介入，也难以在短时间内改变其观点，特别是那部分关键的20%的人力资源。
7、 从薪酬来看
（1） 薪酬模型的困惑，老板往往喜欢以自己个人喜好来决定薪酬模型，而不是以专业角度和企业经营、激励等人力资源管理角度来看待薪酬模型，往往喜欢简单，高效率，可是他们忘掉一个很重要的效率依据是“质量”
（2） 薪酬依据的困惑，依据什么来评估每个职位的薪酬，也许有HR人员要说，职位评估啊，是的，可是在民营企业大多时候，是等你薪酬做完了以后，才回头做职位评估，这就是薪酬依据的困惑和现实的无奈！！！
（3） 薪酬保密或公开的困惑，在国内很多企业薪酬的保密或公开性一直是困绕大部分企业经营者或管理者的困惑之一，在民营企业更是如此，如何应对企业需要获得新的人力资源，而原有人力资源的价值和新有人力资源价值平衡问题……
（4） 薪酬信用的困惑！！！？？？
8、 从业绩评估来看
（1） 业绩评估系统的建立的艰难性
（2） 基础衡量业绩定性、定量数据的整合、获取的艰难性（3） 如何面对整个管理层缺少业绩评估的技巧、能力问题，甚至是通用管理技巧（4） 如何面对业绩评估中的挫折（5） 业绩评估的改善，可持续改善、反馈作用（6） 如何正确看待业绩管理在管理工作中的定位问题9、 从沟通来看
（1） 上下级间很难形成真正意义上的沟通，一般只是命令式的
（2） 高层从不和高层管理人员分享或探讨公司未来和现状问题（3） 信任和诚信问题（4） 缺乏沟通模式或通道，如正式的会议系统、书面的数据信息流程系统，非正式的晚餐或咖啡聊天（5） 平行部门间沟通培养问题10、 从人力资源管理流程整合角度来看
（1） 人力资源流程整合效率下降问题，如何面对短期利益和长期利益
（2） 人力资源流程整合的协调问题，权责重新划分问题。
（3） 流程规范过程中人性化和规范化、合法化问题。
（4） 基于现代化（e化）办公、作业的效率困惑；由于素质普遍偏低而造成的对现代化办公设备使用问题，大部分缺乏提高工作效率的思维模式、思维主动性让人担忧，每天都是在机械，没有思维的重复工作，没有人去做流程统计、分析、整合、优化的工作……
（5） 对于人力资源理性定位问题，民营企业的老板往往以为来一个HR专业人员就可以解决一切，在其他的管理领域同样存在这样的问题，却不知道管理工作是一个循序渐进的工作，是来不得半点虚假的，可民营企业的老板往往不这样看，要么把你看得比天还高，要么比18层地狱还要惨……
民营企业老板如何理性看待、评估职业经理人的作用问题，如何对待时间问题，这就是基于效率观点问题，通俗一点讲，你就作为一个民营企业老板，你愿意给多少时间给那些“空降部队、职业经理人”你给的时间是否符合管理时间周期的一般规律。
（6） 老员工故事情节，老板经常性出现，人人都是说情人是老的好，不看业绩，只看时间，一瞬间就否定了业绩评估的正确性、系统性；这是民营企业致命的伤，很多民营企业就是过不了这个坎，而败的一塌糊涂
11、职业经理人自身问题（这个观点已经有很多前辈叙述过，略）
以上仅是从人力资源角度来看民营企业整合问题，诸多因素决定了民营企业整合是一条漫长、艰辛之路或者说中国管理发展依然是……以上只是结合自己薄弱的专业知识，谈自己在几家民营企业的感性认识，如有不到之处请大家指正
