爱华网营销管理与运营管理，是MBA企业管理必修课，也是现代企业家在市场营销和运作管理中必须掌握运用的知识。在我国医疗市场竞争日趋激烈的今天，我院运用市场营销与过程再造的原理，指导医院经营管理，对提高医院服务产品质量，增强医院在医疗市场中的竞争优势，有着重大意义。 一、持久、激烈的医疗市场竞争新形势，使医院市场营销链应运而生 1、分割“奶酪”的原理，说明医疗市场竞争的严酷性、持久性
美国著名医学博士、演说家和作家斯宾塞•约翰逊的《谁动了我的奶酪》，以拟人的手法描写4个表象：嗅嗅，能够及早地嗅出变化的气息；匆匆，能够迅速开始行动；哼哼，因为害怕变化而否认和拒绝变化；唧唧，当看到变化会使事情变得更好时，能够及时地调整自己去适应变化。该书深入浅出地说明市场竞争的严酷性，只有去适应市场，不断地进行过程再造，提高市场竞争能力，才能占有市场。 2、“斜面球体滑坡”原理，反映医疗市场竞争中不进则退，不兴则亡的现实 “海尔”的产品质量、服务质量，市场销售额和利润，饮誉国内外。但他们有着强烈的市场竞争危机意识，员工们生动形象地把市场比作巨大的斜坡，企业比作球体，员工要把企业推上斜坡，必须时时刻刻都要有拉力和推力，稍微松懈，球体就会滑下斜坡。他们对市场危机意识的警句是：“天天胆战心惊，日日如履薄冰。”医疗市场竞争也是如此，台湾每年有一批新的医疗机构产生，有5%的医院破产被兼并，5%的医院处在半停业或停业状况。 3、医疗市场和医疗服务产品的特殊性，决定了医院市场营销的客观性 市场营销是市场经济的必然产物，然而医疗市场是一个特殊的市场，医疗产品服务的对象是人，服务产品质量是人的身体保健和身体康复质量。医学是生命的科学，还存在着诸多的未知领域。医疗服务产品不同于工厂产品，有固定的生产模板和规定的产品合格质量及各种检验方法。医院服务产品质量的评定，没有一个固定的模式和衡量标准。随着医学科学的不断发展、社会的进步和人们生活水平的提高，医疗服务产品质量的标准也会随之出现相应的变化，消费者对医院产品的要求也会随之提高。即使是在同一社会阶段，由于不同的生活环境、不同的文化层次和生活观的差异，对医疗服务产品质量也有不同的要求。因此，必须把不同层次顾客的满意度作为衡量医疗服务产品质量优劣的重要标准。在市场经济条件下，正因为医疗市场和医疗服务产品的特殊性，市场营销的规律性决定了医院市场营销的客观性和必然性。 4、医院市场营销学管理，在医院经营管理过程中应运而生 市场营销就是为市场提供顾客需求的物美、价廉、质优的产品服务。所提供产品的范畴主要是：顾客需求的产品，顾客需求的可替代性产品，顾客新的需求欲望的产品，诱导性开发顾客需求的新产品。现代医院将市场营销学原理应用到医院经营管理过程中：为病人提供质优价廉的医疗产品服务、先进的技术产品服务、追踪性的医疗产品售后服务；为亚健康和健康人群提供预防保健医疗性的卫生产品服务。医院市场营销学管理在医院经营管理过程中应运而生，使医院更新服务理念，注重提供满足市场需求的医疗产品，增强医院的竞争能力。 二、在市场营销中创建医院竞争性优势 1、在运作管理中，不断提高医疗服务产品质量 运作管理也称之为：生产与运作管理。“运作管理就是对提供公司主要产品或服务的系统进行设计、运行、评价和改进。”“运作管理具有明确的生产管理职责，是管理的一个职能领域。”“顾客要求的核心服务是质量好、能满足需要、运送及时以及价格有竞争力的产品。”医院的运作管理，从设计、运行、评估到改进，在于如何建立一个“优质、高效、低耗”的运行机制。其检验标准为：流程便捷，服务到位，质量满意，价格实惠，成本低廉。我院对此采取了以下积极有效的做法：一是按楼层按区域设置收费取药窗口，方便病人就诊；二是将门诊病人检查结果，通过短讯、电话、网络、邮政进行传递，把医疗需求服务从院内延伸到院外；三是通过问卷调查、座谈、院长代表等形式，了解病人对医疗护理技术、医德医风、后勤保障等服务质量的优劣，最大限度地提高病人满意率；四是实行收费价目公开制、一日清单制；五是实行院、科两级成本核算，实现成本低廉、服务优质的医疗产品服务。并正在筹备会员制、贫困患者服务病区，使不同经济条件的患者得到经济实惠的优质服务。 2、在营销管理中，不断提高医院的核心竞争力 顾客资源的多少是企业核心竞争力强弱的体现。医院“顾客”资源的多少，同样也是检验医院能否形成核心竞争优势的主要标准之一。因此，我们在医院营销管理中实施“三建立”工程。 一是建立一个适应医疗市场需求的动态编配体系。需求就是市场。根据病人需求设置机构、编配人员，市场需求量大，则把机构配全，人员配足、配强；反之，则收缩，合并，甚至撤消。随着人们生活水平的提高，保健意识增强，成立了体检科，把医疗保健服务半径从病人群体辐射到亚健康人群和健康人群。 二是建立一个全程跟踪服务的质量监控体系。不断强调医院产品服务中“质量是生命”的原则。在以服务为宗旨，以病人为中心，以技术为先导，以质量为核心的思想指引下，努力实现技术精、治好病、服务优、行风正、价格廉、成本低的医院营销核心，建立了全程跟踪服务的质量监控体系和制度化管理。一为检查制度，由机关组织力量定期、不定期地对医疗、护理、服务质量、医德医风、后勤供应、劳动纪律、卫生状况进行检查；二为随访制度，运用面对面交流、信息沟通等多种形式，查找全程服务质量的薄弱环节；三为处置制度，建立处理问题快速通道，做到能马上解决的问题立刻解决，需要研究的问题尽快解决，难度较大的问题创造条件逐步解决；四为奖惩制度，运用《办公会纪要》等形式，达到奖优罚劣、弘扬正气、抑制邪气的目的。建立了健全服务有规范、质量检查有标准、薄弱环节有补救、成绩突出有奖励、出现问题有惩处的全程跟踪服务质量监控体系和管理与教育相结合的制度化管理体系。 三是建立一个网络性的医院顾客资源管理体系。通过网络平台，使每个医生、每个员工都成为病人与医院的连接线，连接线越长、辐射面越宽，医院顾客资源网络平台就越大。同时，采取对基层医院技术帮带、骨干培训、对有经营管理需求的医院实行委托管理等形式，建立纵横交错、紧密型联系的医院顾客资源管理体系。 3、在人力资源管理中，打牢医院可持续发展的基础 科学技术是第一生产力。人力资源是生产要素中最有活力的因素。因此，在人力资源管理中，我们努力在激发活力、提升竞争优势上狠下功夫。 首先，建立一套充满生机与活力的人事管理制度。一是岗位培训，不断提高员工的技术水平和综合素质；二是竞争上岗，为每个员工打造施展身手的舞台，使他们既有动力，又有压力，永远在不断进取中努力工作；三是实施数字化的绩效考评。 其次，建立一套绩效第一、成本领先的分配制度。实行按能力、按绩效分配的制度，并把利益趋动与精神趋动有机地结合起来，形成多做贡献光荣，多出成绩实惠的激励机制。 三、在过程再造中，保持医院的竞争性优势 “过程再造就是通过对过程的巨大改善，满足当今不同顾客对质量、速度、新颖、标准化服务的需要”。世界著名管理专家迈克尔•默提出的实施过程再造的七个原则，也就是在医院管理过程再造中应该遵循的原则，由此而产生的医院文化特征是：纪律、支持、信任和紧张。 1、围绕最终结果而非具体任务来实施再造工作 如根据疾病谱的变化设置专科机构编配人员，根据门诊病人流程安排门诊医技科室、收费、取药设施的布局，达到加快速度、提高效率、并对顾客需求变化做出快速反映的目的。 2、让进行后续工作过程的有关人员了解前期过程 换句话说，采取就近和直接执行工作的原则。如医院进入医保以后，采取就近和直接的原则安排有护理单元的护士和开处方的医生进行培训，使整个医保收费工作打破了传统的收费部门和科室部门的界线，有效地提高工作质量和效率。 3、将信息处理融入产生该信息的实际工作中去 在医院信息管理中，分工明确，各司其职，通过减少过程的外部接触点，从而减少中间环节，减少差错率。 4、将地域上分散的资源集中化 实行医院人力、设备、信息资源共享，既保持了单个部门的灵活性和快速反应的特点，又降低了成本，提高了资源的使用率和效益。 5、将平行工序连接起来而不是集成其结果 减少各部门平行而交叉的工作，避免由此而导致的重复工作。如在评定工作绩效时，医疗、政工、行政、财务各部门将医护质量、医德医风、劳动纪律、合理收益的各项数字连接起来，进行量化评定，既能避免重复性工作，又有说服力，令人信服。 6、决策点下移并将控制融入过程中 在主管单位领导工作职权范围内，做到决策下移，并由医院和该单位领导分别将控制融入过程中，实现扁平化的快速反应管理。如科室领导在用人签订合同及奖金二级分配等方面有决策分配权等等。 7、在源头获取和处理信息 在信息源头进行处理，可避免错误的信息进入，达到标本兼治、防患于未然的目的。病人对医疗质量不满时，及时进行处理调解，可以将问题处理在萌芽状态。如果程序复杂，办事时间长、效率低，可能引起矛盾激化，并最终导致官司。 由于我们更新服务理念，在市场营销中创建了医院竞争性优势，在过程再造中保持了医院竞争性优势和可持续性发展，使门诊量、收容量、收入、医院资产、员工福利等都有了大幅度的提高，探索出了一条不享受国家补贴的非赢利性医院发展的新路，使医院一直保持了蓬勃发展的势头。在今年的抗非典战斗中，我院取得了无一例医护人员感染，无一例非典病人死亡的好成绩，受到各级领导的表彰。 四、在市场营销与过程再造中，医院管理者应把握的几个问题 1、观察问题的前瞻性 要从前瞻性观察问题的角度，全面思考医院的市场营销策略和过程再造，医院所有的重大改革举措，必须合上国家经济体制改革的脉搏，符合国家经济体制改革的政策。 2、科学决策的民主性 科学决策涉及到医院市场营销战略和重大投资等问题，只有通过民主集中民智，才能有效地凝聚民心，充分发挥民力的作用。 3、重大决策的果断性 当医院市场营销的重大改革方案成熟以后，医院经营管理者就必须果断地拍板，力排重重阻力，克服种种困难，争取绝大多数员工的理解予以实施。 4、重大改革的渐进性 对人事制度、分配制度等重大改革，群众普遍有从不了解到了解、不理解到理解、不支持到支持的一个过程，必须从引导教育入手，逐步推进改革，否则，欲速则不达。 5、制定政策的导向性 医院经营管理者，最忌就事论事制定政策，各项政策、制度的制定必须以有利于提高员工的全面素质、有利于调动员工的积极性、有利于医院规范管理、有利于推进医院全面建设的原则为导向，才能使经营者从宏观上把握医院发展建设的方向。 6、适应政策的灵活性 市场信息瞬息万变，与医院管理工作相关联的各职能部门既要有严格执行依法办事的“刚性原则”，也要有在政策法规允许范围内的“弹性处事方法”，医院经营者必须在不违法的前提下，以灵活多变的原则处理瞬息万变的市场信息，执行有关政策法规。 7、学以致用的实际性 在企业经营管理中没有统一的公式，在医院市场营销管理中也没有固定的模式。探讨医院市场营销原理，学习国内外医院经营管理的先进经验，必须结合本单位的实际，制定出有利于医院健康发展的战略规划和市场营销策略，才能不走弯路，加快医院发展的步伐。 8、敏感问题的透明性 医院是知识密集型单位，对人才的培养启用、利益分配、工程设备招标、药品采购、接待费用以及领导的水电、通讯费用开支等敏感问题，经营管理者一要依法按章办事，二要公开透明，建立公示制度。如此，才能使员工对经营者有信任感，经营者对员工有感召力，众志成城地为推进医院改革发展而尽职尽责。 附文：医院营销层次力量的建立 表层营销：医院竞相上演“模仿秀” 营销是广告、销售促进和公共宣传最初，营销进入医院是以“广告和促俏”的形式，而不是以“营销观念”的形式出现的，这时的医院正经历着争夺病员的激烈竞争。由于病员不足，很多医院面临着困难和危机。为摆脱这种局面，一些医院决定做广告，并不断增加广告和促销预算，同时以期通过提供一些免费的服务项目以吸引更多的患者。在这种情况下，竞争对手也不得不采用同样的应对措施，相应增加这方面的开支。以至于如今的医院广告处处可见，促销活动接连不断，各种宣传更是此起彼伏。 营销是微笑和友好气氛在经历了上一层阶段以后，医院开始认识到；通过广告和促销吸引一批患者并不难，但如何使新增加的患者不流失，并使业务总量在新水平上稳定下来，却不是一件容易的事。为了做到这一点，医院开始形成一个更全面的营销概念，即要尽量取悦患者。医务人员开始学会了微笑，绝对不能与患者争吵的规定也被制定出来；更为舒适的休息场所也出现在门诊大楼内，礼仪小姐的导医服务更是一道亮丽的风景线。医院的装修也进行了重新设计，以营造出一种友好的气氛，这点在儿科的体现更加突出。然而，竞争者很快觉察到所发生的一切，于是兴起了同样的友谊培训和装修改进的热潮，结果是家家医院都变得如此亲切感人，以致于服务态度很难再成为影响人们选择医院时，所要考虑的因素。 结论：表层营销不长久上面这两个方面的内容，一般是在自发的状态下实现的，少有医院是根据营销原理主动进行的，更多的医院是在模仿他人。从客观上讲，这些都是医院营销的表面文章，深层次的内容还没有涉及，表层的东西容易被竞争者觉察与模仿，而深层次的内涵就不同了。真正的医院营销要涉及到深层次的东西，要有营销理论的指导，要有专业人员的运作，任何自发与模仿对其都难以奏效。 深层营销：“四个步骤”挖出医院真正内涵 第一步：找准目标市场医疗市场是一个巨大的市场，任何一家医院都不可能满足整个市场的所有需要。解决这个问题的有效办法是将市场细分，然后从中选择目标市场，并根据每个细分市场的具体特点，特定相应的营销方案，使营销更具针对性，也更有效。 第二：摸清患者需要准确地认识患者需要并非易事，即使是患同一种疾病，且病情相似，但不同患者之间的需求还是存在很大的不同，比如说有的患者希望得到彻底的根治，而的有则希望控制一下症状。现在到医院就医的患者，不全是有明显症状的传统意义上的病人，越来越多的亚健康人，甚至是健康人也到医院看大夫。如何更好地认识这部分人的需要，满足这些需要，是传统医疗服务遇到的新问题。不仅如此，还要把患者需要的，但人们还没有意识到的，没有提出来的需求找出来，然后更有效地满足它。 第三步：让所有的部门都参与营销营销不单单是营销部门的事情，没有其它部门的配合，它也不可能有好的效果。比如说礼仪小姐作为营销人员提供的服务非常好，但医护人员的态度不好；或者医护人员态度也很好，但药房和收款处的服务不好；或者医院的环境、卫生及各种设施的运转状况不佳，这些都对营销的效果产生负面影响，使营销的目的难以实现。让所有的部门都积极主动地参与营销活动，仅靠制定几个奖惩制度是难以真正实现的。为了激励所有部门的团队精神，医院既要进行外部营销，又要进行内部营销。外部营销是对医院外部人员的营销，而内部营销是指成功地聘用、训练和尽可能地激励员工很好地为患者服务的工作。客观上，内部营销必需先于外部营销；因为，如果医院的员工不满意，那么员工就很难让患者满意。患者的满意程度取决于医院提供服务的价值；医院提供提供服务的价值取决于员工的忠诚度；忠诚度取决于员工的满意度；满意度取决于医院为员工提供的价值；而医院为员工提供的价值取决于内部管理、机制、体制等一系列深层次的问题。 第四步：努力使利润最大化营销观念的最终目标是帮助医院达到其目标，利润就是医院的主要目标之一；但关键之处不是利润本身，而是要把利润当作赢得患者满意后的副产品，努力使利润最大化，并不等于赢得了最多的利润。抛开其它因素不谈，每一个患者不一定就是能给医院带来利润，有的患者带人医院的是亏损。著名的80／20规则认为，顶部20％的就医者创造了医院80％的利润，而这80％利润的相当一部分，又给底部的就医者丧失掉了。这些具体数字肯定不准备，但它提醒医院要注意患者的盈利率分析，要关注创造大部分利润的小部分患者，这是医院正常运转的重要条件之一。当然，也不是要采取措施消除患者带来的亏损；而是要将这类患者控制在一个合适的比例。尽管大部分患者创造的利润较少，或者不创造利润，但也可以提升医院的人气，有助于提高患者对医院的信任程度。 营销要点；抓住医院特性做文章 为抽象的医疗服务提供具体的、有形的证据医疗服务是看不见、摸不到的，比如一个要做面部整形手术的人，在购买这项服务之前是看不到成效的。所以患者为了减少这种不确定性，他们努力寻找服务质量的标志和证据，根据看到的医院的环境、人员、设备、宣传资料、价格、经及隶属关系、科研成果、知名度、美誉度等作质量的判断；因此，医院营销要努力为抽象的医疗服务提供具体的、有形的证据。 医患双方共同决定医疗服务结果医疗服务主要是由医护人员提供的，人是医疗服务的一部分，医护人员与患者相互作用是医疗服务的一个重要特征，医患双方对医疗服务的结果都有影响。 人员差异造成医疗水平不稳定由于医疗服务与提供服务的人员是不可分离的，那么当提供服务的人员发生变动时，同一服务会有很大的不同。比如有的医生不仅临床经验丰富，而且善待儿童；有的医生则态度生硬，对儿童缺乏耐心，这就导致医疗服务发生变化。医疗服务可变性的大小，是医院水平的一种体现。可变性大，在某种程度上说明了医院服务水平的稳定，需要加强管理与培训，努力使可变性降低。可变性是医院整体水平的反应，是核心能力的体现。 医疗服务的评估来源于信任医疗服务不能贮存，在国外，许多医生对未能按事前约定前来就医的患者仍要收费，其原因就在于服务的价值只存在于患者前来就医的这段时间。医疗服务的特点决定了对其评价的难度，不象普通商品那样容易得到。即使在患者接受服务后，也无法公正地评价其技术水平，患者对医疗服务的评估是靠高度信任得到的。只有患者对医生、医院高度信任时，才可能有较高的评价；而高度的信任源于患者对不同医院的比较与认识。
