爱华网打造企业核心竞争力，赢得国际市场竞争 随着中国入世的成功，大量外企加盟中国市场，使得国内市场逐渐向国际市场转变，企业面临着越来越激烈的市场竞争，尤其是国际市场的竞争。要想赢得国际市场竞争，打造好企业的核心竞争力是最为根本的出路。 什么是核心竞争力 核心竞争力（CoreCompetence）又称核心能力，是1990年由美国企业战略管理专家C·K·普拉哈德和G·哈默尔提出的，指的是企业组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的知识，并据此获得超越其它竞争对手的独特能力。即核心竞争力是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中并为企业所独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，这种竞争优势使企业长时间内在竞争环境中取得主动。 核心竞争力具有如下特征： 价值性 核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期性的关键性利益，如显著降低成本、提高产品质量、提高服务效率等，为企业创造长期性的竞争主动权及超过同业平均利润水平的超值利润。 独特性 核心竞争力必须为企业独自拥有。它是在企业发展过程中长期培育和积淀而成的，孕育于企业文化，深深融合于企业内质之中，为该企业员工所共同拥有，难以被其他企业所模仿和替代。如果某种竞争力竞争对手也有或易于模仿，则这种竞争力就很弱，不能称其为核心竞争力。 延展性 核心竞争力是一种基础性的能力，是一个坚实的“平台”，是企业其他各种能力的统领。它有力地支持着企业向更有生命力的新事业领域延伸，从而可以为企业不断创造新的利润增长点。核心竞争力的胜利远远超出单个产品的胜利，其延展性保证了企业多元化发展战略的成功。 时间性 核心竞争力具有一定的时间性，企业若要保持核心竞争力的依靠地位，必须对核心竞争力进行持续不断的创新、发展和培育，否则，随着时间的推移，将会丧失核心竞争力。 培养企业核心竞争力的三个要素 企业核心竞争力的培养不是短期内就可以完成的，它是一项长期的、根本性的战略，在不断的学习、积累过程中，增加企业的有形资源和无形资源，形成竞争对手难以模仿和超越的竞争力，并不断地改进和发展这种竞争能力。 具体来说，培养企业核心竞争力必须具有以下三个要素： 拥有一支知识结构合理的人才队伍 在知识经济时代，企业核心竞争力可以说是企业特有的知识的凝结，而人才是这些知识的生产和应用载体，因此，通过建立一支相当规模、相对稳定的、具有多学科知识、多方面实践能力和创新能力的技术与管理有机融合的人才队伍，可以最大限度地开发所有人员的智力资源，调动他们的主动性的创造精神。 培养一批具有敏锐的市场眼光和超前意识的经营管理者 形成企业核心竞争力的最终目的是要使企业保持长期竞争优势。这就要求企业领导得不仅能适应眼前可以把握、预测到的市场变化，更重要的是能把握未来市场较长时期的变化趋势和规律，使企业的产品开发和市场开拓走在市场变化的前面。 培育企业成为一个学习型组织 由于核心竞争力不是企业某项职能或某个部门发挥优势所能形成的，而是始终贯穿和融合于企业的研究开发、设计、制造、销售、服务等各方面的职能部门，蕴藏于企业整体长期学习和经验积累之中，体现于企业有形资源和无形资源的有机结合之中，是企业整体“从战争中学习战争”的结果。因此，要形成企业核心竞争力，就必须把企业培育成一个学习型组织。这既有理论知识的扩充，更有实践经验的长期积累。通过学习，培养企业的创新人才，促进知识的生产、传播、应用，达到企业核心竞争力的巩固和提高。 企业核心竞争力的形成途径 企业核心竞争力的形成，主要有以下几种途径： 内部开发 这表现在先发型企业的多元化经营绝大多数是由内部发展的。因为当企业所要进入的产业是一个全新的产业时，产业尚未形成，其他企业很少涉及新行业。在这种情况下，先发企业新行业的开拓只能从内部发展而来。 如通用电气公司（GE）是一个典型的先发型企业，它的许多产品如喷气发动机、CT、核能、航天塑料等在全球范围内都牌依靠地位，这使得GE的多元化经营有许多就是由内部发展而来的。在我国电子电器行业，海信以拥有强大的创新体系和开发能力而著称，其在多元化经营过程中也大多以内部发展方式进入新行业。 外部购买 企业通过外部购买的方式获取支持企业多元化发展的核心能力，其实质是将其他企业的核心能力内部化。具体方式有：购买技术和诀窍、购并拥有这种核心能力的企业等。 在50年代早期，夏普决定发挥其在半导体和零售方面的优势而涉足电视机和微波炉生产领域。但当时，夏普并不具备在这两个领域内足以取胜的核心竞争力（主要为相关的技术资源），因此夏普从美国无线电公司（RCA）购进了电视机生产技术，并通过与美国得通（Litton）公司（微波炉技术的革新者）的合作获得了微波炉制造技术。 进入90年代后，通过兼并方式从外部获取自身发展所需的核心能力的例子越来越多。1996年三菱银行因为兼并了东京银行，由上一年世界500强的第75位一跃升至第41位。1998年克莱斯勒公司与奔驰公司联合成立戴姆勒—克莱斯勒公司，一举成为全球第三大汽车公司。国内两大制冷技术公司科龙和华宝的联合，大大增强了其无缺陷制冷技术和市场营销的核心能力。
联合开发：建立企业战略联盟 通过建立战备联大盟，不仅可以实现企业间的资源共享，降低研发成本与风险，而且可以借助于这种联盟，使企业能够通过认识、消化获得并利用其他企业所开发的技能和知识，加速自身核心能力的开发，从而能比竞争对手更快地进入新行业。 90年代以来，美国国内及跨国性质的战略联盟每年以25%的速度快速增长。缔结国际聪明已成为跨国公司增强核心竞争力的重要手段，如1997年7月，IBM、东芝和西门子宣布三边结盟，为开发256兆位存储芯片，联合投资19亿美元。在国内，1997年长虹与东芝公司缔结技术联盟，使其成功地开发出“大清快”空调，该空调一经面世便风靡市场，使长虹得以顺利进入空调行业。（2002-8）
