爱华网近日，在家电企业中流行起多品牌策略来，特别是浙江一些品牌美誉度良好的中高端的品牌，他们希冀通过新增加的一个品牌甚至多个品牌来细分市场，获取更大的市场份额。 1、单一品牌战略就是企业运营过程中采用一个品牌进行全面的运营，以实现企业的良好发展，获取良好的运营利益。单一品牌战略适宜实力小、规模小的企业采用，当然，较具实力的企业若采用单一品牌战略，则更易取得运营成功。在国内，海尔可以说是单一品牌战略最成功的典范。在海尔，冰箱、空调、彩电、电脑、手机等等所有的产品都使用海尔的品牌，形成一个蔚为壮观的品牌大家族。北京名牌资产评估有限公司2007年中国最有价值品牌报告中，海尔的品牌价值达到786亿元人民币。而在专业的厨电品类中，帅康一直以来都是采用单品牌策略，2007年由世界品牌实验室和《世界经理人周刊》联合发布的第四届“中国500最具价值品牌”排行榜揭晓，帅康凭借品牌影响力荣登榜单，并以22.58亿元的品牌价值排行榜第283位，凸显单一品牌的强势价值。 2、多品牌战略就是一家企业在运营过程中采用两个以上的品牌进行市场运营，以实现企业的良好发展，获取良好的运营利益。多品牌战略由于运营的品牌数量多，这就要求企业具备非常强的运营实力，尤其是在财力、物力、人力及物流平台等方面，否则，品牌就难以发展。像宝洁、联合利华、三菱等公司都是多品牌战略成功运营的典范，但他们的实力是中国任何一家企业无法比拟的。 在家电企业中扛起多品牌运作大旗的当属科龙，科龙的多品牌之路不同于宝洁和联合利华，她是在发展过程中自发形成的，是历史让科龙第一个扛起了多品牌运作的大旗，当然，迄今为止，也是惟一的一个。在科龙的旗下，拥有科龙，容声，华宝，康拜恩等品牌。但是科龙的多品牌策略由于多种原因最后还是失败了。 关于家电行业采取“多品牌战略”，多半声音是就品牌谈品牌，往往把思路局限在某种品牌模式所伴随的优劣势上面,而离开了企业采取品牌战略赖以生存的环境和土壤。其实，每一种品牌模式都有其可取之处，也有不利的方面。关键在于是否适合企业的现状，包括企业的历史渊源和发展需求。 实行单一品牌策略，不可避免地要进行品牌延伸。如果一个公司采用一个已有的品牌作为刚推出的新产品的品牌，这种做法就是品牌延伸。诚然，任何事情都要辩证地来看，没有绝对的真理。品牌延伸既有其有益一面，又有其风险的一面，企业要做的就是能否利用其优点，同时把可能的风险控制在可行的范围内，这就是成功与失败的区别。在品牌延伸中，需要特别注意两个问题： 1、品牌宽度 品牌宽度就是企业品牌下产品的变动幅度。品牌宽度是衡量原产品与品牌延伸产品相关性的重要标准。品牌宽度窄的品牌，该品牌下所覆盖的产品类型就少，产品相关性要高。相关性高的品牌就可以避免给消费者造成混淆品牌概念以及损害母品牌形象的影响。如果企业总是将品牌延伸到相类似的产品上，那么品牌宽度会比较窄，这样品牌延伸的成功率要比品牌宽度宽的品牌延伸大得多。 2、品牌延伸的时机 品牌延伸的时机并不是越早越好，相反，在市场发展的早期，品牌延伸相对于新品牌获得的市场份额要小，生存的可能性也弱。这是因为在市场引入期风险较大，如果产品失败，品牌延伸就会损害到母品牌的形象，品牌延伸应延后推出。还有就是品牌延伸在定位上缺乏伸缩性，原品牌的某些特有形象限制了品牌定位的适应与调整。因此，在市场相对成熟的条件下推出品牌延伸，就可以尽量避免不确定因素带来的风险，避开“产品延伸陷阱”。 相对于单一品牌策略，多品牌策略最大的优点就是分散风险，利用品牌间的协调效应，发挥整体优势，提高策略的灵活性。当然多品牌策略还有一个优势就是可以提升企业品牌的价值。多品牌运作的优势也很明显： 1、领导品牌塑造领导形象。因为在消费者的头脑中，高品质是不等于低价的！而为了不失去份额巨大的中、低端市场，明智的做法就是推出新的品牌，抢占这一市场。 2、低价品牌应对价格战。依靠推出低价品牌，参与价格竞争，不但不会损害到核心品牌的价值，相反可以提高产品的市场占有率，维护企业的品牌资产。 3、竞争品牌紧跟竞争对手。可以采用一品牌一价格的方式，牢牢紧盯对手。
4、新品牌开拓新市场。新的市场变幻莫测，如果直接以核心品牌进入新的市场会存在风险。利用新品牌进入新的细分市场，就可以把风险控制在可行的范围内。 5、区域品牌形成区域优势。目前的市场是存在着一定程度的地区分割的，如果以全国性的品牌进行推广会有一定的难度，而企业将一个品牌作为全国性品牌面向全国推广，同时，在某些地方设立分厂，生产区域品牌，从而形成区域优势。 “目前的国内企业几乎都不具备多品牌运作的能力。”一位资深的跨国公司市场总监说道，“多品牌是方法，不是目的。它来源于对消费者不同需求的洞察，需要不同的品牌思考方法，甚至用完全不同的渠道销售。这就要求企业有几个品牌就要建立几套独立运作的队伍。而靠成本领先的国内企业几乎不可能做到。”他的话让人想起了一手画“圆”一手画“方”的故事。 与品牌收缩相对，品牌拓展就是为了实现企业进入市场的战略目的，引入新品牌，利用品牌间的协同效应，形成整体优势，提高品牌资产的行为。品牌拓展不是盲目的发展，而是建立在原有品牌资产基础上的拓展。品牌拓展不仅仅意味着品牌数量的增加，更重要的是代表着细分市场的增加，市场机会的增加。品牌拓展是建立在消费者行为分析以及市场细分基础上的，偏离了这个基础，就不能取得品牌拓展的成功。从消费者需求去创建新品牌，并用正确的组织架构去运作，才完成了工作的一半，更重要的作为企业的最高层领导人如何去看待多品牌间的竞争。很多企业家喜欢把“品牌”比做自己的“孩子”。这个比方并不恰当，因为“孩子”再不争气也无法抛弃。而品牌管理完全是另一回事情，不成功的品牌必须坚决放弃。联合利华2003年将全球的1600个品牌减少到400个，但是利润却上升了22%。 我国虽然很多家电企业拥有多个品牌，并给自己现有的多个品牌做了中、高、低端的定位，但是这种安排只是一厢情愿，因为在市场上这些产品同处在一个档次，几乎就没有差别。这样的品牌拓展也是失败的。尤其是在同类产品的前提下，品牌的作用实际就是区隔不同的消费空间，如果在现实的消费环境中这些品牌没有差别的话，它们的存在就显得没有任何必要。无论是用不同的企业操作这些品牌，或者是整合之后一只手来操作这些品牌，因为没有区隔，品牌之间实际上在打架，自己竞争，运行的成本当然会很高。 因此，极品策略品牌营销策划机构高级顾问王洁青认为：如果品牌没有太大的区隔作用的话，根本没有必要维持多品牌策略。相对而言，现在家电业属于微利润行业，行业的利润率也决定了企业走多品牌模式的投入产出比不合理，当一个企业的品牌运营没有做深做透时，其边际效应的空间还很大，而在这个有效的边际效应空间下，企业的品牌运营投入成本是相当经济的。完全没必要投入第二个品牌，导致资源重复投入。这些决定了我们的家电企业要集中资源做自己拿手的事情，而不是广为散布自己的资源，自己降低自己的竞争力。
