爱华网制定策略的传统方法，往往导致企业主管低估未来的不确定性；本文介绍的四层次架构，将对企业主管有所助益
假设企业主管在运用一系列有效的分析工具之后，能够相当准确地预测任何事业的前景，进而选择明确的策略方向。这样的过程经常让人们低估未来的不确定性，以便能勾勒出一幅相当精确的前景，好利用现金流量折现法（DCF）进行分析。当未来真的难以预料，这种方法即便有效，作用也是微乎其微，说不定还具有极端的危险性：在低估不确定性的情况下所产生的策略，既不能帮助企业抵御外界的威胁，也无法捕捉不确定因素中所隐含的契机。此外，还有另一种截然不同的危险：如果企业主管无法利用传统分析方法制定出有效的策略，他们可能干脆抛开严密的分析过程，全凭直觉进行决策。
要想在充满变量的情况下制定条理分明而可靠的策略，所采用的方法，必须能够避免上述这两种危险观点。没有几个经理人会对重大的策略因素一无所知，即便在最无法捉摸的环境下，通常也能略为掌握情况。以下所探讨的分析架构，可以用来判定策略决策环境的不确定性程度，同时也能帮助企业针对情况制定适切的策略。
两个层次的不确定性
具有策略意义的既有信息，大体可以分为两类。其中一类能够清楚地呈现未来的趋势（例如市场人口统计资料），帮助企业理解未上市产品或服务的潜在需求；另一类信息在经过适当的分析之后，可以让管理阶层就目前未知的因素，例如既有技术的性能特征、成熟产品的需求弹性、竞争对手扩充产能的规划方案等得到一番体悟。
经过充分分析仍无法彻底理清的不确定因素，就是我们所谓的剩余不确定性（residual uncertainty）─ 例如尚未定案的法令议题，或者发展中的技术之性能特征。尽管如此，企业还是能够掌握一定程度的状况。事实上，我们发现困扰着大部份策略决策者的剩余不确定性，可以区分为四个广泛的层次。
第一层次：相当明确的未来
第一层次的剩余不确定性是无足轻重的，不影响策略决策的制定。因此，经理人只需要发展出一份前景预测，便足以做为制定策略的基础。而为了进行有效而准确的预测，经理人可以利用常见的策略工具：包括市场研究、分析竞争对手的成本与产能、价值链分析以及波特(Michael Porter)的五力分析架构(five-forces framework)等等。提出前景预测之后，便可以将预测结果融入DCF分析模型中，进而计算各项策略的价值。
第二层次：数种可能的未来
第二层次的未来，可能出现几种迥异的状况。分析工具无法肯定地指出最后的发展，但可以帮助确认各种情况出现的机率。最重要的是，如果企业可以预见未来，某些（甚至是所有）策略要素的内涵，很可能就有所不同。
许多处于重大法规或政策性变革边缘的企业，便是面临第二层次的不确定性。以美国的长途电话公司为例：他们在1995年末，开始发展进入市内电话市场的策略；当时国会尚未通过开放市场的法案，然而对于产业观察家而言，新法规的大方向已昭然若揭。不过，国会是否通过法案，以及法案通过之后多久才会生效，仍然是不可掌握的未知数。长途电话公司不论花多大精神去分析，都无法预知最后结果，而正确的行动方针（例如网络基础建设的投资时机），将视最终出现的状况而定。
在另一种常见的第二层次状况中，策略的价值深受竞争者策略的影响，而后者是无法观察或预测的。例如在寡头市场（例如纸浆与造纸、化工、基础原料等市场）上，竞争对手扩充产能的计划，经常是最主要的不确定性因素。由于规模经济的要求，新建的工厂必须具备相当大规模的产能，很可能对产业的价格和利润造成巨大的冲击。因此，一家公司是否投资设厂，往往得视竞争对手的决策而定。这是典型的第二层次不确定性：各种可能的发展是迥异而明确的，然而却难以预测最后会出现哪一种结果。何者为最佳策略，完全取决于实际出现的情况。
在此，经理人必须根据他们对剩余不确定性之最终结果的判断，发展出一系列具体的前景分析。企业或许需要针对不同的前景预测，建立不同的价值评估模型。同时，搜集信息以确认各种结果出现的相对机率，也应当是首要之务。确定了合适的评估模型以及各种结果的相对机率之后，就可以利用典型的分析架构，评估各项策略的风险与报酬率。我们应特别注意产业整体通往特定前景的途径，这样企业就可以切中要领，密切地关注可能引发改变的转折点。
