爱华网一、运营管理
1. 公司管理
天津办事处是以销售和售后为导向的机构。一切都以服务销售和保持市场占有率为目标。公司管理以精简人员配置为主，共分两大部门：营销部门和教务部门。营销部门主管同时负责指导和管理教务部。教务部门有授课教师组成。天津公司人员职责侧重一线销售和授课教师。同时根据每个人的工作情况分担公司必要的事务性工作，以便保持员工工作饱满度。合理规划公司支出费用、控制运营成本。
销售人员侧重在市场开发，以及同合作幼儿园的关系维护；教师工作全力放在备课和授课，努力依靠有吸引力的课程达到吸引和促进合作幼儿园的长久关系。
管理方面建立完善的营销和教学两部门管理制度和部门协作和绩效激励考核制度。实现人员的最大工作效率，突出部门和人员的工作秩序和密切配合。各负其责目标都是业务的扩展。
2. 人力资源以及绩效考核
人力资源的分配体现效率，考核目标是提升销售和教学部门人员的工作积极性，和对公司共同发展的忠诚度。销售人员及主管负责天津市场营销策划、市场开发、合作确定和已有客户的长久维护。教务部门人员工作职责是在做好本职教学工作，同时不断提高素质，提升教学质量和水平，发现和培养新的授课教师，为业务开展准备后备师资。另一方面是对幼儿园教师的培训，随着业务的扩大，完全由我们提供师资，也不是非常合理的盈利和管理模式。幼儿园需不断的开支授课费用，势必会影响对课程的依赖度。为实现合作的长久，需为幼儿园培养出自己的授课教师，使幼儿园教师习惯和熟练使用本公司的教材，这样才能保持订书的稳定性。
绩效考核参考2个因素：营销人员参考新客户的销售和老客户的续订。教师考核参考授课质量和幼儿园的合作关系维护。
二、市场工作
1. 市场开发
首先制定市场销售工作的方向和进度以及完整的销售方案，制定开发幼儿园的数量目标和实现销售额目标。同时调查了解同业内的竞争对手情况和幼儿园现有的教材使用版本情况。多途径实现业务开发。拓展公司的市场占有率，把握在行业中的发展方向，完成公司在行业中的市场定位。深入了解本行业，把握最新销售信息，为业务发展提供必要的市场信息同时做好发展战略规划。
市场开发根据现有自己掌握的情况，进行前期市场调查。包括幼儿园数量、区域分布、等级差别（知名、中等、一般和最基本的幼儿园）、办学性质区分（公办、民办、企办、社区自办）等等不同的特点，有针对性的采取相应的销售措施，达成销售。
考虑和尝试同教育相关部门的合作，通过其他途径进入幼儿园。多途径开展销售工作。
营销战略采取教材对比方法，突出本公司教材优势；采取示范课形式，突出本公司教材生动性和学生的参与度和课堂效果；采取相应的价格策略，调动幼儿园的园长或着老板采用本套教材的积极性；采取联系相关幼教协会或者教育主管部门，借力推动教材的推广；采用招商方式，获得远郊区县或者外省市代理，推动其他区域市场开发，获得更好更快的发展。采取招商加盟方式拓展业务的形式在北京或者上海，运营的非常成熟，这点可以参考借鉴。
2. 渠道开发
天津的销售开发工作初步确定是公司自己开发市场和发展远郊区县代理商相结合的方式。
目前基本思路是市内主要采取销售人员直接销售的策略。这一点考虑的是一方面销售开发的成本，教师授课方便。另一方面是市场容量大，经济条件比较好。远郊区县的市场开发工作可以尝试依靠代理商拓展市场。远郊区县销售人员工作开展路程较远、时间不变灵活掌握等因素。最后是，依靠自身几名销售人员，市场开发的时间进度不会太快，依靠代理商是迅速发展的一个捷径。
3. 客户维护
鉴于前期公司的已有客户没有继续订书，这一现象。初步总结可能存在教学课程内容前后衔接、园长关系维护、学生和家长互动方面以及幼儿园考虑到授课费用负担方面等等因素。寻找适合的应对措施，以便于合作长久进行下去。
针对以上几点，公司是以征订书本为赢利点。因此，教师的作用是培养幼儿园师资，并不能把授课作为长久之计，这样幼儿园永远不能把我们的教材融入到日常教学工作中，如果只是定位在课余的补充培训，则合作不能长久有效的稳定下来。这一点须在以后的工作之中引起注意。
课程的前后衔接，指的是内容上的吸引和连贯性。教材的特点就是学习上的连贯性和承上启下。这一点一方面是教材的排序，另外就是教师授课的技巧和方式。
已有幼儿园关系维护依赖于授课教师和销售人员共同努力，教师是经常接触学校的人员，关系维护起到一定的促进作用。销售人员要定期从幼儿园的利益出发，与园长沟通经常性的举办校方和家长的互动活动，便于家长认可这种课程，对后期继续合作有推动作用。
4. 人员管理
此部分的人员管理主要侧重在销售人员的建立 补充、培训、考核、选拔和激励等团队建设。另外对销售人员的业务技能提升，工作定位和员工职业发展规划。区分销售人员和教师，分别制定相应的工作职责。同时协助确定各自的发展目标。
5. 销售目标
销售目标是工作计划的重要组成部分，现在只能在公司的以往销售基础上尽快提升销售业绩和新业务拓展速度，另外根据北京总部的下达销售指标，制定本部门的销售整体计划和个人销售任务。通过有效的管理和规范销售考核制度监督和促进员工销售。
