爱华网两个月前和华中区一家酒类公司的朋友聊天,得知他们正聘请一位营销专家在给全员做“深度分销”的培训，前些日子,另一位业内朋友也说，他们也在学习“深度分销”，我问，结果怎么样？答之，销量跳跃了几下，反而还不如以前了。我笑言，深度分销早就有之，不过就是厂家与经销商之间重建的一条“高速公路”而已，不要，总是今天学通路，明天学执行，忙得不亦乐乎？宝洁公司几十年如一日的精耕终端，人家销量也没见后退呀。朋友急了，力邀我为他企业诊断一下，出出主意，否则就“真真的无法过年了”。盛情之下，我临危受命，对问题市场进行了了充分的细致调研，十天后，提交了一份会诊书。
市场现状
2004年，中国白酒消费总额1500亿元，保健酒的消费总额达到35亿元。虽然目前整个保健酒市场容量仅为50亿元，与中国白酒市场5000亿元市场容量相差很远，但市场发展空间巨大。保健酒市场2007年销售额预计将达到80亿元，并且每年还将以高达30％的速度增长。
华中市场，自古就是商家必争之地。湖北是保健酒第一品牌劲酒的发源地，也是上市公司椰岛鹿龟酒华中公司的大本营，至于一些滋补酒更是把华中视为一块试验田，都想在此分一杯羹，因此，市场竞争异常激烈。
主要竞品分析
中国劲酒： 工薪阶层健康消费首选保健酒，对消费者年龄对男女不予界限，强调餐饮消费 。主要宣销诉求是以“食”为点，强调家庭实用性、饮食化。
椰岛鹿龟酒： 传统滋补酒，以强身健体，延年益寿为主诉求点。 主要目标群体为中老年人，是以“情”为点，“椰岛鹿龟酒，好礼送亲友”，以礼品消费市场。
致中和五加皮：传统保健酒，以强身健骨为主要诉求点。偏重于功能诉求。主要目标群体为中老年人群，以地端市场为主，在餐饮和零批渠道占有率较高。 宁夏红： 以枸杞系列保健酒、营养保健酒，强化枸杞地传统功效，以新鲜枸杞原汁酿造为主要卖点，诉求对象年龄层次较广，主要是以时尚健康的消费诉求。X保健酒市场困局
朋友为一家保健酒公司的武汉公司营销经理，（以下简称该酒为X酒），X保健酒成分是以中药材为主，保健功效大同小异，除了包装还可以，就别无突出之处。
1、目前销量：每月销量约在30万左右，其中还有30%的货款经销商拖欠不给。
2、整个武汉市场投入产出比与回款挂钩，回款量提不起来，因此现实中费用不够片区分配。
3、铺货率覆盖了武汉市场终端的55%，剩下的终端一年也没有铺下去。
4、前期宣销物料积压太多，经销商认为支持不实惠，纷纷抵制不要，终端需要宣传，消费者又看不到。
X保健酒管理方式
1、片区设管理处，武汉公司制定每月的销售任务，对各管理处进行考核，考核主要有两个指标，一个是销售回款，一个是区域经销点的数量。管理处的工作主要是进行区域内的一批的分销和促销工作，往下较大商超主要是临时性的突击促销，部分员工人心涣散，每天好像都很忙，但没有业绩。
2、管理架构：管理公司在武汉，市区设三个片区管理处（武昌、汉口、汉阳），周边郊区设工作站，没有派人长驻，只是有人员定点促销，公司每月下去二次，帮助分销商宣销和结算货款。
3、人员工作方式：每个片区设1个主管，1个业务员协助总经销下货，1个负责二批出货，3个业务员分别负责商超、酒楼和副食店的宣销。
X保健酒流通渠道分析
渠道——以片区为单位，设3个区域总经销，铺货主要是以商超为主，酒楼为辅，部分市场开拓了大排档餐饮渠道，一批压二批，二批压终端，操作手法传统。
分销——通过区域总经销向下分销，以自身原来的流通关系，维系现有产品的销售，—批压一批，实力强的网络健全，实力弱的网络零散，因此，有许多网络是空白的。
终端——主要有两大类，一类是以大型商超、连锁超市、社区超市、副食店为主的快速消费体系，另一类是以酒店、宾馆、礼品店为主的实时消费体系。
经销商管理——武汉公司通过管理处对经销商进行管理，公司各项政策由管理处进行直接执行，经销商每天与管理处打交道，对公司的新政策总是有很多抱怨。
在诊断意见出来之前，我与X保健酒公司的主要主管在一起座谈，与现有人员又进行了一次深入的交谈，对员工的普遍心态进行了解：大家反映：1、“深度分销”是一个好方法，只要我们学习好了，业绩就能上去。（盲目的崇拜新方法）2、X保健酒是小品牌，竞争不过劲酒、椰岛鹿龟酒，现有的销量还可以（没有竞争心，安于现状）。3、现有的工作方式单调，经销商又不配合工作（对现有工作很无奈）。
二天后我出具的诊断意见
管理上
现行的快速流通行业，都是采用管理的三点一线管理模式，即公司——管理处——经销商，三级管理，但这样会产生弊端：1）渠道不畅通2）工作效率低3）不易复制
建议：管理形式采用三角形管理，顶端是公司，平行两点是管理处和经销商，公司把总经销和管理处列入同步管理，让经销商参与片区内的分销和促销费用支配，三方同时制定促销计划，由管理处负责监督。经销商实行实施。
推广上
建议：主动寻找公司还没有覆盖到的有分销网络的新分销商，由公司给予首批进货支持，把网络纳入该片区总经销商的网络，切实扩充、完善经销商的分销能力。
差异化终端
建议：在大市场中，经过筛选，确定某一细分市场（某一终端体系），全线覆盖，给予强力支持，以形成差异化的终端体系，增加消费者的记忆消费，品牌消费。经过实地调研，我选择一个新兴的终端——名烟名酒店，并以此这契机，由公司直接负责。
时刻关注我们的对手
建议：我们要调查我们的对手，由专人负责做好各项调查指标，将对手推广动态向随时向公司反映。现在的营销越来越明细化，已经没有什么技巧而言，唯一的手段就是与消费者近距离作战。
人员上
建议：1）对员工进行长效培训，从市场实战出发，学习所谓概念是没有用的，根据岗位的不同，采用不同的培训策略2）重新招聘酒楼和大卖场的促销员，要求“两军狭路相逢，勇者胜！”，在终端采用强势拦截3）营销经理每月必须要与三大片区总经销商碰头，片区主管每周必须要拜访五个主要分销商，力争出现问题现场解决。
激励机制
建议：1）对于总经销商和分销商实行分组考核，采用目标销量与激励挂钩，用月差的形式予以分配。2）对于员工实行绩效考核，设团体提成和个人提成，充分激发员工的工作积极性。3）对于名烟名酒终端体，采用月终以⑴上柜陈列面⑵销量⑶宣传度三方面综合考核，月考核优异，公司承诺免费做店招灯箱。
一个月后，采用精确推广，武汉市场的渠道并没有什么大的变化，但是，X酒的出货量比平常多了30%，现金收帐率达到90%。难得的是，一批经销商与公司密切联系，改被动管理为主动参与，现在片区内的存货走势武汉公司一清二楚，再次下拔的促销费用怨声也少了，由武汉公司直接掌握的新辟的名烟名酒终端自成体系，稳稳地占据了高档礼品酒的一席之地。
写在后记
通过这个案例，市场告诉我们一个道理，销量并不要需要很大的费用投入，光靠整顿是解决不了问题的。现实的市场在于细分和精确推广，关健是看你是否用心。因为在中国，市场太大了，行业排名即使排到了100位，产品也照样卖得风风火火。
