爱华网记得去年做过的一个项目，客户是一个正在转制过程中的国有企业，管理方法相对滞后，事实上他们刚开始并不真正清楚为什么要做咨询。在经过了管理诊断、战略规划、组织流程优化、绩效考核、薪酬设计等各个阶段之后，项目组成员奉献了一场精彩的宣讲会。会上，员工们听得群情激昂；会后，企业的老总对我们说：效果不错，大家都很受鼓舞，现在，我慢慢地开始坚信，花钱做这个项目是值得的。
对于这位企业家的话，我一直在疑惑：他原本想通过咨询获得什么？他所谓的满意又是对什么满意？事实上，他到最后仍然对我们方案中的一些建言持保留态度，更甚者，有些原理上的东西还没有完全被他所理解。但是，毋庸置疑，他是满意的。
而且，员工们也是满意的，通过事后跟他们的交流发现，员工印象最深刻的多是咨询的方法、工具以及过程，例如：问卷调查中一些值得回味的统计结果，诊断报告中对很多敏感问题的揭示，战略分析研讨中对企业使命表述方案的征集，岗位说明书培训过程中对于用词的考究，流程培训中Viso软件的应用技巧，IPE岗位评价系统的操作过程（以及对评价结果的神秘期待），岗位绩效工资理念对旧有的等级工资制的冲击，未来竞争机制的引入和收入差距的拉大所带来的不安和兴奋，平衡记分卡四大类指标间的联动等。员工的这些印象有一个共同点，那就是员工们不同程度地参与了制造这些印象的过程。
但是，这些印象似乎并不完全符合我们的初衷，我们通常是希望让员工“受到科学管理理念的启迪”。事实上，我们一直在犯一个错误：我们更习惯于说教式的灌输，并一厢情愿地认为员工能够理解并接受。但是，我们忽视了重要的一点：员工思想方法的转变不是抽象的顿悟，而是渐变的过程，是通过对一个个工具和过程的感受而逐步获得的。我们要做的，就是给他们更多的机会去感受，并且帮助他们正确地去感受。
说到这里，归结一个问题：通过管理咨询，企业家得到了什么？员工得到了什么？我想，应该是信心。因为管理学更大意义上是一种行为艺术，还并非纯粹意义上的科学，很多管理命题说到底还不是“对不对”的问题，而是“信不信”的问题，就好比再科学的岗位评估系统也代替不了企业家的价值判断，再精到的人力测评试题也否定不了智者的慧眼一样，关键在于让人信服并达成普遍共识。所以，在咨询工作的每一环节，我们展示给客户的过程就至关重要。这并不意味着要忽略管理的科学性而刻意追求形式，恰恰相反，在确保科学性的前提下，我们要以准确的概念为思维细胞，以经典理论为指向灯，以工具和模型为拐杖，以操作方法和组织过程为舞台，让客户参与进来，去真切地体验管理咨询的过程。对我们来说，这是一种有益的工作方法；对客户来说，这是一种获得信心和力量的宝贵体验。
而事实上，从某种意义上讲，客户愿意并且已经为这种体验付费，至少，有相当比例的费用是这样。马文?鲍尔曾告诫过麦肯锡的同事们说，不要忘了，我们不是单纯地传递给客户以方案，更重要的还要传递给他们以信心。我想，这种信心绝不是一番感性的慷慨之词所能激起的，而是一系列精心安排的体验的结果。
美国人约瑟夫?派恩在《体验经济》一书中提出，社会经济形态遵循“制造业——服务业——体验业”的递进过程，“体验经济”是继产品经济和服务经济之后，降临在地球上的经济新时代，它强调商业活动给消费者带来独特的审美体验和参与。
如果按照Pine的界定，咨询业应该属于服务业还是体验业？我认为最起码不应该是服务业。正如在这本书中有一段精辟的论述所讲：“如果你为物品和有形的东西收费，你所从事的是商品业；如果你为自己开展的活动收费，你所从事的是服务业；只有当你为消费者和你在一起的时间收费时，你才算进入了体验业”。
从这个意义上讲，用体验经济的视角来品评咨询工作的价值，应该是一件很有意义的事情，而现在似乎也正是时候。
