爱华网产品是销售的基础，大部分企业都知道产品的重要性，并对其进行管理和开发。就象一个杂货铺的老板，通常会习惯性的把最好卖的产品放在小店最容易被顾客接触到的地方，并且为这些产品准备充足的库存。我们也会发现，那些卖领带的小商贩会把自己的摊位放在西服店的附近，以吸引目标消费者的购买。这些朴素的商人们通常没有受过任何关于品类管理或者产品管理的培训，但他们却在实际工作中很自觉的在对自己的产品进行分类和管理，并对顾客需求有了简单的分析。这其实就是品类管理的原始雏形。
但是，当你的生意不断做大，你的产品不断丰富，品种开始纷杂繁多的时候，你会发现自己对产品的分类不再简单而明确，对产品的管理也开始紊乱无序，产品群、产品线的梳理变得越来越不容易了。
一、 常见的传统产品管理方法及缺陷
产品寿命周期是大家都熟知的产品基本理论，每一个产品都有从进入市场进而由盛转衰的过程。而正由于这个规律，新产品的研发、产品线的延伸、拓宽都被企业视为企业发展和赢得竞争的重要保证。即使那些靠单产品获得成功的企业，也会大力延伸其产品线或者开发新的产品。那么，我们来简单分析一下我们常用的产品管理方法，看看他们和现代品类管理之间都有什么样的不同。
案例1：全面产品延伸的陷阱。A企业是一家大型的民用塑料产品，在1998年初依靠当时处于高速成长期的整理箱这一个系列产品而迅速打开市场。第二年，A企业迅速进行了产品线拓宽，成功的开发了塑料杯、脸盘、垃圾篓等6个新系列产品，同年销售额增长了200%！在这个喜人形势下，A企业老板宣布，要做市场上的老大，针对每一个系列产品，开发出高、中、低档产品，全面占领市场。两年后，A企业一个年销售800万的分公司，为了满足不同卖场、经销商客户的需要，仓库里囤积了600多个品项，高达160万的库存；同时，该企业由于产品线过长，价格定位失当，导致产品货单价降低了7元多，企业利润几乎为零、资金周转陷入危机。其实，这是一个典型的惯性思维拓展产品的例子。在初期，恰当的产品线拓宽是符合市场需要的，因此极有成效；但盲目的进行全品类高中低档的开发，完全忽略了市场和消费者的需求，一味的求全求大，这时候，产品品种的增多作用是负的，带给企业的就是灾难了。
案例2：企业总习惯以自己的方式管理产品。B企业是一家炊具制造企业，其管理产品分类方法的演进就很有代表意义。1993-1995年期间，公司习惯于以材质来进行分类，将炊具分为不锈钢产品、铝制品、铁锅等等；到了1998年，由于企业规模的不断扩大，生产压力增大。生产部门提出这样的分类不利于其进行生产管理，要求根据生产工艺的不同来分类，这样，又有了不粘锅、氧化锅、铸造锅等不同的产品分类；2001年，营销部门提出了以市场需求和功能来进行分类，形成了压力锅、炒锅、煎锅、汤锅、奶锅、蒸锅、水壶等以功能为主要分类原则的产品管理方法。而企业也发现，以功能为主要分类方法，便于研究市场和消费者，对于销售工作带来很大的好处。其实，这个案例的重点在于说明企业本身会根据自身的习惯和发展需要来确定产品分类，进一步对产品进行实施管理。以B企业为例，就经历了从工艺导向到生产导向，最后演进到以消费需求为导向的过程。事实上，不论以工艺还是生产为导向的分类，并不能对如何了解消费者和目标明确的扩大销售带来很大的帮助。
二、 现代品类管理的基本原理和本质
在国内，虽然品类管理是在中国连锁经营协会和其他大型零售商的大力提倡下开始受到人们关注的，但这丝毫不会防碍供应商对于品类管理的高度参与，而这正是因为品类管理是融合供零双方、提升合作高度的沟通与管理平台。但我们有必要认识到，零售商和供应商的品类管理在定义、管理和实践中是有很大的不同的
零售商的品类管理：是以挖掘顾客需求，高效利用店内资源的一种管理工具，其核心是商品优化、货架陈列优化，是ECR（消费者高速回应）系统的核心工具；因而，零售商更擅长于基于POS系统数据集成的消费者研究、空间陈列管理等品类管理工作；
供货商的品类管理：以消费者为中心，根据消费者的购物习惯来确定产品的属性，达到商品组合优化。供货商利用其专业、相对集中的研究能力而对产品市场趋势、产品的品类定义、价格和促销等方面比零售商更具优势。
为了更通俗易懂的理解供货商的品类管理，我们用A企业的塑料整体箱为例，来说明一下供货商品类管理的重点——产品分类以及如何正确平衡与其他营销要素的关系。
1、 整理箱的购物者分析。整理箱的核心是归纳功能，但通过调查发现，整理箱大致还可以分为三大用途：小容积归纳箱、衣物整理箱、杂物整理箱。而根据不同的购物动机，消费者对于不同的整理箱用途其实有着不同的购物选择倾向。见下表：
根据以上的分类，我们再综合案例1就可以发现：A企业在开发整理箱全品类高中低档产品时，就忽略了其实消费者在购买小型整理箱时，更注重款式而不会对价格过于敏感；在购买用于存放杂物的整理箱上愿意支付的价格比存放衣物的要低很多。
2、 制定对应的产品群策略。根据以上不同的购物者分析，我们将整理箱这个大类分为三个中分类，并结合不同购物动机下消费者对价格、促销、产品质量和款式、可替代商品等各个要素来制定不同的产品群策略。
在这里，我们来分析A企业大而全的产品策略导致的结果：
a、 小容积整理箱和大中型整理箱在消费需求上是不同的，A企业从小规格到大规格大包大揽的开发，其结果可能就是小容积整理箱的滞销；
b、 顾客对于用于贮藏杂物的整理箱，更在意其价格是否便宜，高档的杂物整理箱也不是市场最需要的；
而通过对产品群的分类和梳理，我们更加明确了杂物整理箱占有的市场份额最大，但对价格非常敏感，需要加强促销和成本的控制；衣物整理箱价格较高，有一定的利润，我们的目标是增加交易量；我们对不同的产品群提出了不同的要求，实施不同的产品对策，达到销量和利润的最佳组合。
我们还可以对品类管理作出如下说明，加深我们对这一管理工具的理解：
1、 品类管理是以消费者为中心来进行产品管理的一种管理工具，根据消费者的购物习惯对产品进行分类，并寻求产品优化的方法；
2、 品类管理的主要手段是产品组合优化，由于产品对于其他营销因素的密切关联，空间陈列管理、科学的品类定义、价格与促销都是品类管理的重要组成部分；
3、 在正确理解品类管理的基础上，EXECL、Access等常用的软件用具也可以进行数据分析，目前，品类管理的数据分析软件和货架管理软件都有成功的开发和应用。
三、 现代品类管理和传统产品管理有哪些最大的不同？
1、从产品中心到消费者为中心的转变，是传统产品管理和品来管理最大的不同，这也是品类管理成功的关键。传统的产品管理下，企业习惯于按照自身的工艺、技术、规格等生产导向来延伸产品线，虽然这些产品可能正好符合了市场的需求，但我们说它是以产品自我为中心的管理方法。现代品类管理要求我们必须以消费者为中心来进行产品管理，根据消费者的购物习惯来确定商品属性，并对其进行品类的定义和管理。
北京华联婴儿护理中心（宝宝屋）的案例作为品类管理成功案例被广泛关注。原来，北京华联的婴儿产品分散于不同的品类，如奶粉和成人奶粉放在一起，属奶制品品类，婴儿纸尿片和纸巾等放在一起，属纸制品品类。但调查发现，抱着婴儿的妈妈或者即将成为妈妈的孕妇需要辛苦地走上1～2小时才能购齐所需妇婴物品，她们最大的希望就是花较短的时间一次性购齐所需物品。于是，新的品类(妇婴用品品类)应运而生。1～2个月后，购物者便习惯性的步入华联宝宝屋购买妇婴用品了。宝宝屋的设立，使北京华联婴儿品类的生意增长了33%, 利润增长了63%。
2、品类定义上的不同。上面的案例2对B企业的产品管理分类方法变化作了描述，我们可以发现，基于不同管理目标，可以对产品进行完全不同的分类，而这个过程我们把它叫做产品的定义。在现代品类管理里，我们把它叫做品类定义，通俗的说，这就象我们经常说的物以类聚，人以群分的道理是一样的。而品类管理中的品类定义和我们传统产品定义最大的不同，可能体现在以下几点：
a、 品类定义是以消费者为和市场需求为中心的，它也会随着消费者购物习惯的变化而发生改变。比如北京华联婴儿护理中心（宝宝屋）的案例，就根据妈妈们的购物需要，改变了原先的品类定义，将婴儿奶粉从奶粉分类、婴儿纸尿片从纸制品分类中分离出来，产生了婴儿用品这样一个新的品类定义。
b、 品类定义是以消费特性为主要属性来进行分类的，所以，消费者研究成为品类定义中的重点。这就需要我们依靠消费者购买决策树来对顾客的购买过程进行分析，以最常用的购买洗发水为例。
我要买洗发水 大类
我要买去头屑的洗发水 中分类
我要购买大包装的，在家里可以多次使用 规格
洗发水我最看重使用效果，我认为大的品牌非常重要 品牌
从以上这顾客的购物习惯分析，功能性是他考虑的第一因素，这也是为什么现在的洗发水大多倾向于以功能来进行品类定义的重要原因了。
3、对于零售商、供应商要求上的提高。对零售商而言，品类管理将全面检验超市对某品类的战略规划及战术制定水平，并且要制定品类策略和品类实施战术、并对销量、利润、价格、促销、陈列等指标进行考核，达到产品资源的最大化、最优化运用。对供应商来讲，品类管理要求其从“单纯地考虑品牌”提升到站在行业的高度来“全面的对品类进行全面科学分析”，不能局限性的考虑自身企业的产品，还要充分考虑自身所处的品类的状况——这需要增加对行业和产品的市场知识，深入了解目标消费者，以消费者为中心，提出科学的改善方案。
品类管理的原理是简单的，但其实施过程却是一个比较复杂的过程。要实施品类管理，就需要对企业现有的习惯提出挑战，甚至需要重组人力资源，改变部门结构，这需要高层的大力支持和推动；品类管理的实施包括了品类定义、品类角色认定、品类评估、品类指标设定、品类策略制定、计划执行、品类实施回顾等多个环节。本文只是对最基本的原理作了一些解释。另外需要指出的是，其实品类管理的关键在于实施。只有通过实践，才能发现更多的问题，而这也正是目前国内大部分企业所欠缺的。
