爱华网计划经济时代，工作基本上都是国家给的，因此管理工作的重点很大程度上依赖于政治思想教育以及安定团结。思想或精神层面上的管理，往往不好评估。--几千年奴隶、封建及半封建社会的管理亦多是如此。
因此，我们耳濡目染了这样的管理传统，或多或少的依靠模糊的思考来得出结论。 有时候，甚至是顿悟似的思考问题、解决问题。我所服务过的几个老板以及大多数高层决策人员至今还是依靠个人的经验与悟性来引导公司的发展，却越来越陷入管理的泥潭。
而我本人在这几年管理的过程中，从对管理一无所知到渐渐明了一些管理的原理并得以经思索而提高，发现管理手法的简单源于工作方法的欠缺。
机会--目标--任务--督促--完成，是许多管理者的进行决策和管理思维主线，而缺乏细节上的推敲。
在这里，许多数字只不过是一个符号，而不是活生生的元素或素材。
在工作实践中，我发现决策及管理的基础其实很简单，那就是：
将数字逻辑化。万物皆有数。----这是我逐渐形成这种工作方式的立足点、出发点。一石激起千层浪也好，长江后浪推前浪也好，任何一浪的变化都不是孤立的，必然与其它相互影响的浪之间有着数理逻辑上的关联。
因此，我总是会：
仔细搜集各种相关数据，分析它们之间的逻辑关联，最后寻求各种变数之间的平衡。案例1：天津某制药企业投巨资搞健康白酒，总经理雄心壮志，要在3年之内做到年销售3个亿，因此，定下了第一个年度销售8000万元的盘子。
当然，8000万元本身无所谓对错。毕竟当年就有企业做到了新品上市达到1亿销售的例子。 为了实现这个目标，公司招兵买马，请来省级经理近20人，地区经理近60人，各部门相关人员若干。经过一番豪言壮语就浩浩荡荡的杀向全国的白酒战场。 ----这是一个典型的拍脑瓜决策行为。 结果，当年招商回款3000万元左右，央视及地方电视广告费用2000多万元，招商会议费用300多万元，人员工资、差旅费用800多万元，产品成本1000多万元，经销商支持费用1000多万元。工厂投资及其他费用不计，即已亏损2000多万元。 现在，这个企业基本上就龟缩在天津做点小买卖了。号称酒厂投资1亿，靠当前1年几百万元的销售不知何时能收回本钱？回顾当年该公司的运作，基本上上至老板、总经理，中到各部门负责人，下到各地销售经理，几乎都是用“机会--目标--任务--督促--完成”这样的粗线条在决策与管理，将任务层层分配下压而后催促、等待结果。
而事实上，整个年度计划书上根本看不到各项指标之间的逻辑关联性。
所谓逻辑关联，强调的是从各个数据之间的相互影响和制约关系中寻求平衡。
单独看某个数据，可能都有它合理或可能的一面。
案例2：
某汽车配件企业生产销售一种出厂价格20几元的小产品，找到一个经销商投资20万元进攻北京市场。
事前评估：北京市场汽车保有量约300万辆，产品年销售总潜力为6000万元。终端客户数量5000家以上。 结论：大力开发北京市场的终端，争取达到月销售10万元以上，经销商毛利润可达到4万元/月。 经销商：深感机会来临，20万元找到一个好项目，表示一定积极配合。 公司派驻经理的销售计划：快速开发2000家终端，招10名销售人员，经销商提供底薪1200元，电动自行车各1部（费用约20000元）。你看出问题来了吗？
问题当然来了，而且很要命。
1、经销商进货花了10万元，拿到15万元的货（公司支持5万元），5万元买了1台2手车送货，留下5万元作为流动资金。
2、每一家终端平均铺货需要280元，而且只能保证每个规格1个产品。3、1000家铺货就需要28万元，15万元的货物只能操作500-600家终端！经理没有计算过。4、前后约3个月，业务员几乎走光，因为在北京，这个待遇本来就不高，而僧多粥少，业务难以开展，拿不到提成，积极性全无。5、刚开始的3个月内没有什么销售回款，基本上只有费用支出。其中人员费用约4万元，电单车被偷5部，损失1万元，房租等约1万元，汽车费用1万元，老板自己开销1万元。6、仅仅3个月，老板损耗了8万元。7、带着20万元北上创业，不到半年资本就只剩下10万元，而且还没有能够达到损益平衡。8、正常情况下，在市场进入初期，单店平均销售回款只能达到60元左右（半年来全国市场统计数据表明），几个月下来勉强达到了500家左右终端，运转正常情况下经销商月回款大约在25000-30000元左右，毛利润为10000-12000元；而即使连老板在内保持3名人员的情况下，正常费用也要达到10000元左右。9、半年之后，经销商已经愁眉苦脸，怨声载道了。好在他是老板的亲戚，所以最后拖欠公司货款慢慢达到了20万元。这就是决策及管理过程中不考虑各种数据之间的关联性而导致错误决策的恶果。
如何解决这个经销商的问题呢？
当然有办法。有机会再慢慢交流解决办法。
