爱华网“长期目标太遥远，我只在乎眼下尽可能地获取更多的市场利益”。这是笔者在调研时企业主经常说的一句话。
在许多人看来，这样的观点也不无用处，至少可以在短期内养活企业员工和适当地产生资本利得，并且多少可以积累经营经验。然而，忽视长期目标的后果，首先使得企业上下在这种机会主义经营观念灌输下，逐渐地变得急功近利，企业员工个个都将是利欲熏心者。其次，当企业没有更长久的经营安排时，所需要投入的一些资源，其利用效率将较为低下，这是因为一旦市场环境发生变化，这些仅仅是满足短期经营需要的资源在将来可能再无用处。再次，长期的机会主义经营倾向使得企业信誉和竞争力、品牌影响力、企业文化等经营要素的价值始终得不到提升，在今后即使企业被人看上而兼并，因企业或品牌缺乏可以发现的溢价效应，让兼并者支付更多的兼并代价将变得十分的不现实。因此，那些只在乎短期利益而没有长期目标的企业，从根本上说，就是让自己的企业在风雨飘摇的边缘上放任自流。
所谓长期目标，其实就是企业的战略目标。
所谓的目标创新，就是企业提出有别于竞争者的，更能体现永续经营意义的，并且能使企业产生持续利益的长远目标体系。因此，寻求更高更新的目标既是企业的意愿，也应是员工和股东的追求，而且必须是员工和股东利益高度一致化的战略目标方能有实现的可能。当然，我们制定的目标不能“高”到企业不可攀的地步，也不能“新”到对企业将来没有帮助或哗众取宠的程度。以笔者的理解，所谓“高”，就是将企业未来资源整合可能产生的效应融入战略实施计划，并能在战略目标中所能体现出来的高度；所谓“新”，就是所要实现的战略目标既非竞争者所能简单效仿，又不乏对企业永续经营产生动能的那种创新。
简单地说，企业战略目标创新，我们可以从两个角度来理解：将未来各种资源整合的可能性以最大化的手段来融入战略计划，其所产生的效应还要体现在战略目标中，这是其一。其二，就是所能实现的战略目标既要有别于竞争对手，同时还必须是企业下一个战略目标的前置条件。
企业资源整合经常地被许多人误解，总认为两项或多项资源的叠加就是整合，而较少顾及与未能整合在一起的其他资源的协同效应。这种顾此失彼常常导致企业效率损失，更为致命的是，企业效率损失的结果总是在所谓整合的美名掩盖下被忽视，使企业拼命寻求资源整合失败的其他根源，而错失一次又一次纠正的机会。格兰仕极力配置空调、小家电的生产和供应链资源，意图构建微波炉、空调和小家电业务平台，以此来打造白色家电王国，树立强大的竞争地位。从表象看，我们可以称之为在统一品牌下的资源整合，假如外部市场缺乏有力竞争者，可以想见，格兰仕将十分容易获得成功。可是，在我们的消费者观念中，格兰仕只是微波炉，至少它目前还不是“空调”或“小家电”。更使人感到忧虑的是，正是在微波炉、空调和小家电业务上能够产生供应链上的协同效应，使得企业决策者现在还在这种协同效应的诱惑下忽视了品牌不能主观延伸的事实，而过多地去寻求降低成本、提高渠道效率和市场营销等办法来解决市场占有率提升问题。
我们确实注意到，资源整合只是手段，所有整合都是为了实现所制定的战略目标，而遗憾的是，格兰仕的资源整合可能无助于战略目标的实现，因为现在它的确碰到了如何提高市场占有率的问题。如果格兰仕整合了微波炉上下游一些关系到企业核心竞争力提升的环节或企业，相信这样能够使格兰仕微波炉在全球的市场占有率继续得到提高。如果格兰仕确实已经到“规模不效率”的产能规模了，那么也可以投巨资去开发更节能、更环保、更先进、更科学的其他炊具，因为至少在目前，消费大众还认为格兰仕只是炊具而已。
企业所制定的战略目标应该有别于竞争者，这也是追求不同竞争优势的具体体现，如果每一个企业都具有同样的追求，那么这个企业的存在也将变得没有意义。当然，有别于竞争者的战略目标一般来说，只是在定性指标方面有不同，比如竞争企业追求成本领先，那么我们可以追求技术领先；如果竞争企业追求顾客价值，那么我们可以追求供应链价值；如果竞争企业追求国际化，那么我们可以追求品牌卓著；如果竞争企业追求规模化，那么我们可以追求差异化等等。总之企业应该具有不同于竞争企业的追求，这种不同当然也是源于顾客需求多样性的考虑；同时也是因为企业间资源配置的不同，管理能力的不同，企业股东观念的不同，以及企业所掌握的技术和对市场理解的不同等因素，都一定会导致企业所追求的目标不尽相同。但我们必须引起注意的是，这种不同决不是企业刻意去追求的结果，而是企业资源配置、股东观念和市场需要三者交叉决定的结果，刻意去追求不同的战略目标往往是以牺牲企业效率为代价，是一种缘木求鱼或本末倒置的经营行为。
最后，为什么说本次实现的战略目标一定要成为下次战略目标计划的前置条件呢。严格来说，所有企业股东或企业管理者一般都有永续经营的想法，并且都希望经营企业成为自己的人生事业，可为什么总是在短期利益面前愿意去牺牲长久的战略利益呢。这其实是源于我们所制定的战略计划或目标太具有定量和定性上的弹性了，以至于常常有企业暂时放弃主业还自诩为机会利用者。既然我们的企业本意是为了永续经营，那么在不同时期实现的阶段性目标之间应该是一种层级或递进关系，也就是使前一个目标成为后一个目标的实现条件，只有这样，才会逐渐地向企业当初制定的愿景接近。当然，要想达到这样的战略目标高度，需要企业管理者更多地了解宏观经济走势、市场发展趋势，以及本行业的发展前景和技术变革动因，否则，一切战略目标都将注定是空中楼阁。
企业的战略目标创新非常抽象，毕竟关于对战略的理解每个时代都有不同的版本，更没有权威的定义，而且各个企业之间的目标创新又有如此大的差异，以至于常常被企业因抽象而误读，因误读而轻视。其实，通俗地理解，战略目标就是企业今后实现的，包括定性和定量要求在内的目标体系，此外它还是企业区别或超越竞争者的目标要求，也是今后为了永续经营的一个必备条件。
笔者系WBSA高级商务策划师，企业战略和营销专家；外脑商务策划机构首席策划师阮仙友先生。擅长企业发展战略和市场营销的研究、策划和培训。
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