爱华网不少企业（尤其是民营企业）没有倒在艰难的起步成长阶段，而是倒在长大成名之后的规模化阶段， “玩小能赚，玩大完蛋”。其中一个重要原因就是没有处理好——企业长大之后的困惑。
在人的问题上，如何对待员工，如何对待自己的创业弟兄？
规模化企业首先面临的问题是：如何用人？企业规模化后，最大的问题就是人才短缺。因为企业发展到一定程度，原班人马尤其企业高层的才能发挥尽致，员工培训滞后。面对新的业务、新的管理问题，高层领导深感 “才疏学浅”。这是最易犯的错误就是两眼向外，外聘人才，尤其是高层管理人才。新的人才进来后，由于对企业状况不熟，相互间的磨合期较长，能力在短期内教难发挥；也由于企业期望过高，新进人才很难达到要求，往往造成弃用两难。
那么，如何对待自己的创业兄弟？随着企业的发展，新人越进越多，无论学历、能力 ,新人一般都高于老员工，老员工越来越不适应企业的需要。但高职位和高工资还是在老员工一边。怎样解决企业发展与老员工落伍这对矛盾，就成了器乐高层的难题。如果安于现状，就会压制新员工的积极性；如果老员工不行就辞退，情理不容，也会使新员工心存余悸：有朝一日，下场也是如此吗？这样就很难使企业具有稳定性。联想集团的做法值得借鉴。企业根据员工的职位、工作年限、业绩送股、让员工不仅拿薪水，还参与分红。企业越发展，员工收入中分红所占比例越大，即使自己从高职位上退下来，只要企业发展了，收入还会越来越高。因此，在联想，老领导自动让贤并且推荐、帮助新人接替自己的岗位已是司空见惯。国外大企业早已是这种做法，实行年薪制、股票期权，其目的也在于通过利益分割来留住人，并使之减少甚至克服经营中的短期行为。
在投资方向上，是利润取向还是潜力取向？是凭感觉还是重调查？
企业到达规模化后，原来单一的业务无法使企业整体资源得到有效利用。发展新的项目，开拓新的业务领域，以增强企业的抗风险能力，就会成为规模化企业决策层要考虑的问题。但是，如何选择项目，又如何投资呢？我们常常询问一些规模化企业的经营管理人士：“如果现在给你 500万元资金，从零开始创业，你会以什么作为投资标准或投资取向？”其中60%至70%的人选择以利润为标准，“哪里利润高往哪里投资。”
许多规模化企业的重病是：凭感觉。拍脑袋、凭感觉的理论基础就是经验。经验是企业管理者智慧的结晶。在许多情况下，经验可使经营者规避风险，选择合理的经营行为。但是，经验也可以使企业管理者走向困境。因为经验与环境有关，环境的变化会使固有的经验无所适从。哲学大师罗素曾举例讽刺经验主义者：一家主人养了一只公鸡，每天早晨定时给公鸡喂米，一年三百六十五天，天天如此。一个圣诞节的早上，主人还是定时给公鸡喂米，但手里还拿一把菜刀，公鸡按习惯把头伸出来啄米，主人一刀下去，公鸡身首两断。公鸡至死都没有明白，头为什么会掉下来，它的经验出了什么问题？
在企业管理模式的选择上，是照抄照搬？还是重在创建？
当企业达到规模化以后，老的管理模式往往不能适应企业新的发展需要。这时，企业决策层急需寻找适合企业发展的新的管理模式。引进高级人才，外出学习，洗脑，请专家诊断，不否认这些做法是必要的。关键是企业管理模式的原创应该始自哪里？这是一个指导思想的问题，不清楚，只会使决策层在盲区内转圈而找不到方向。
任何先进的管理模式都是企业员工和企业管理者在反复的实践中总结出来的。一个好的管理模式往往是一个企业的精神、文化、理念的具体升华。科学的管理模式对于企业来讲可以借鉴，但无法照搬。海尔的管理响誉海内外，其管理模式是“国际星级服务”，从产品的设计服务到上门安装，从产品使用到回访服务，不断满足用户新的需求并通过具体措施使开发、制造、售前、售后 [回访等六个环节的服务制度化、规范化。许多企业到海尔考察、取经，学到手了吗？小天鹅的“末日管理”、三九集团的“下海”制、通用电器的“目标管理”等等，这些管理模式或管理方法在一定程度上都成了这些公司的代名词，都是其个性的化身。
就企业的价值观来讲也是这样，世界著名的百年大公司很少有完全相同的核心价值观。它们之间的区别，不是公司价值观的内容，而是每个公司怎样通过自己的所作所为来巩固自己的价值观，一步步地身体力行、充分体现自己的核心价值观，而且不会随时代趋势和时尚的变化而改变。
著名的大公司的领导人都倾向于做时钟制造者而不做报时者。因为后者只报一时，前者时时在报。他们把主要精力用来建设一个公司，用来构建自己企业的管理模式。
在企业组织结构的构建上，应采取集权型还是分权型？或是其他？
许多企业到了规模化阶段后，其经营和管理陷入极度混乱，企业也处在失控状态。从领导层来看，高层管理集团已无法亲自了解每个关键人员，不再能同他们之中的每一个人直接在一起工作，也无法构成一个自我约束的团体。从产品和市场来看，已由原来单一产品、区域市场向多元产品、跨省区市场转化。这时，规模化企业急需构建恰当的组织结构与之相适应。在结构中必须包含各种信息、人的关系，并把人的力量动员起来。这种组织结构不具有个人特色，是以政策、目标、工作和贡献的抽象规定、各种程序制度为依据的。为此，我们必须先了解组织结构的类型及特点，才能清楚哪些组织结构适应规模化企业。典型的组织结构有五种类型：职能型、联邦分权型、任务小组、模拟分权制和系统结构。
职能制结构的最大优点是具有明确性、稳定性。它适应的对象是小企业、作业层，一旦企业发展到中等规模，这种结构就会摩擦增多，极不经济。任务小组的最大优点是其灵活性，它适应性强，具有创新功能。当组织中有些重要任务具有特定的期限和工作绩效标准或者任务是独特的、不常见的，需要跨职能界限的专门技能时，最好组织任务小组去执行。它适合的层次和行业是高层管理工作和创新工作。联邦分权制是指一个公司是由若干个自治性的小企业所组成，每个单位对自己的成果高度负责，它适应的层次和行业是大型工商企业、服务、多功能产品、多元市场。其特点是集中控制下的分权，适应中等规模以上的企业，其自治性单位的规模适中，也适合作业工作、创新工作、高层管理。模拟分权制的情况是：其结构单位不是事业单位却好象是事业单位。它有时间的自治权和管理当局，有类似模拟的利润和损失责任，它们用内部价格互相购买和出售。
从以上对不同组织结构的分析，再结合规模化企业的状况，联邦分权制（也称事业部制）最适宜规模花企业对组织结构的要求。世界著名大公司走到规模化时，绝大部分采用的都是联邦分权制。如通用汽车、丰田公司等，它是能将集权与分权融为一体的最好的组织结构。
在企业利益（利润）问题上，是一人、少数人独占还是合理分割、大家共享？
美国沃马特连锁百货公司的创始人萨姆 *沃尔顿在其自传中写道：“利润分享计划在很大程度上是保证沃马特公司继续前进的诱因。”世界知名大公司有多少没有实行利润分割呢？尽管它的形式如股份制等只是为少数股东利润。资本主义发展了几百年弄清了一个很浅显的道理：雇主只有把雇员的利益和自己绑在一起，企业才会稳定，才会做大。正如萨姆·沃尔顿所体会的：“你越与员工共享利润——不管是以工资、奖金、红利或股票折价方式——源源不断流进公司的利润就越高。为什么呢？因为员工们会不折不扣地为管理层对待他们的方式来对待顾客。而如果员工们能善待顾客，顾客们就会不断地去而复返，而这正是该行业利润的真正源泉！”
实行利益分割的捆绑机制也使我国许多大型企业得以成功。春兰集团最早采用与经销商利益分成，经销商先打款以入股（保证金）形式给春兰集团，春兰按销售业绩返还利润，比率有时高达 40%。这一措施使春兰空调的销量连续7年保持第一。联想集团实行股权改革，将中科院送的35%股份又一分为三：其中的35%分配给公司创业时期有特殊贡献的员工，20%以时间为限分配给1984以后较早进入公司的员工，45%根据作出贡献大小分配给以后有特殊贡献的员工。这样既照顾了老同志，又留住了高水平人才，还兼顾了企业未来的发展。
国企到现在才开始对厂长、经理进行股票期权激励，是否太迟太晚了呢？许多规模化的民营企业的失败也根源于此。巨人集团老总史玉柱败后坦言：“巨人虽说是股份制，但我一人的股份就占了 90%以上，其他副总对我无法约束……”三株老总吴炳新在其15大失误中总结说：“许多基层部门挥霍无度，向总部套取大量广告费，吃回扣……”员工为什么会这样呢？一是素质低，其次恐怕就是：企业是你老总的，不是我们员工的。
规模化企业的决策者，要想使企业迈向稳定型，千万甭私心太重，要把企业当作一项伟大的事业来做而不仅仅是为了发财。在利益问题上不要独占，要共享。这正如我们的古谚所说：留得青山在，不怕没柴烧。
