爱华网---从《三四级市场专卖店的困惑》案例谈小家电三四级市场专卖店的操作
竞争永远是企业面对的话题，不知道是哪位哲人曾说过一句话，“如果你祝福某位友人，那么就鼓励他去做一个企业家，因为在哪里他能实现自己的人生光荣与梦想；如果你憎恨某人，那么你就怂恿他去当一个老板吧，因为他将终日战战兢兢如履薄冰，稍有不慎将身一败涂地，无论他曾站得多高…。”尤其在当前中国的家电业更是如此，经过无数的大浪淘沙，几经风雨波涛的洗涤，中国的大型家电行业逐渐完成了行业的洗牌和整合，所剩机会不多的境况下，众多的家电企业都不约而同将目光瞄准了一个新兴的巨大蛋糕---小家电市场。所以，在这片崭新的土地上，也是群雄并起，风起云涌，竞争正在逐渐趋向白热化。
本案例就非常具有典型性，红阳小家电企业在面对外界环境发生变化时候，实际进行了一场战略转型，由先前单纯的产品生产商向市场经营方面转变。
毋庸置疑，红阳公司战略思路和方向在当前中国市场上是没有错的，但是在具体实施过程中走专卖店之路却遇到一个无数家电企业都为之头痛的难题，那就是专卖店的存活问题。该问题不仅仅是红阳企业所面临的困难，即使家电业的强者如海尔和美的也在小家电专卖店存活这个问题上踯躅不前，原因无他，就在于家电专卖店尤其是小家电专卖店这个课题在中国当前市场上还是一个新生事务，尚处于探索阶段罢了。所以，笔者在此结合该案例和自己多年家电市场操作经验对三四级市场小家电专卖店存活的问题跟各位朋友做一探讨。
一、红阳公司三四级市场小家电专卖店当前经营的困局
首先，红阳公司的产品线是匮乏的，从案例得知红阳公司的主导产品是炊具、电饭锅等小家电产品，而这两款产品分析，这两款产品在整个小家电业务群中基本属于边缘化产品，这样的产品特点决定了产业的进入门槛低，利润薄且透明，极容易导致资本的瞬间进入，快速老化产品线，缩短产业的寿命周期。从笔者在某南方著名小家电集团操作的经验看，一家专卖店要想存活，至少要有两个产品系列作为支撑。比如厨房产品系列、卫浴产品系列或者住室环境电器系列。只有产品线丰富了，才能避免行业的淡季旺季之分，才能发挥小家电产品本身成本小、利润薄、快速交易的特点，即使收到竞争对手的挤压，也因为产品线比较全而规避了单品区域竞争的风险。
在这点上，全国小家电专卖店做的比较有生有色的，首推美的小家电专卖店，其次就是一家叫做华帝的厨卫产品专卖店运作模式都值得借鉴。华帝专卖店广泛分布于三四级市场，从其产品结构分析，主推产品为烟灶消产品，辅助产品为热水器和浴霸系列，同时外围辅助以美的电磁炉或格兰仕的微波炉等生活电器产品。这样，在市场上以主力产品盈利，以附属产品吸引消费群体和顾客形成层次分明的产品线分布。（注：华帝小家电专卖店现在所有外围产品基本全部贴牌OEM）
其次，红阳公司渠道模式过于单一。当然案例中也提到该企业两条腿走路的问题，但是一个企业对于区域市场的经营绝对不能单纯的全部寄希望于专卖店，而应该多条腿走路。专卖店不过是渠道的一种模式，但绝对不是渠道的唯一模式。三四级市场是巨大的，分散居住的消费群体和相对集中的城市是不一样的，单纯一家专卖店覆盖不了这广阔的市场。这也就意味着，消费可能从一家附近的五金店买一台电风扇，也可能从附近的一家建材供应商那里买一套厨房电器，只要这供应商是该产品的“专家”，哪怕是半瓶子醋的“专家”。渠道不过是产品由工厂到达消费者手中的途径，所以，笔者在这里更愿意强调“通路”这个概念。
最后，红阳公司专卖店本身出货率差。以笔者在三四市场调研的经验分析，成功的专卖店或者效益好的专卖店原因各异，但是凡效益不好的专卖店都无一例外的有共同的特点，都为典型的“坐商”，坐在店里等客上门。依他们的想法，店门一开，顾客自然来，如果没客人来必定是抱怨厂家产品价格高、产品质量差、没有广告拉动、没有促销推动…等等，绝对没有一条是专卖店主自己的错。这些现实的背后现象都是表明了这些专卖店老板的隐藏思维逻辑—把专卖店当成了一家小型卖场，一家堪比地方连锁卖场的小型家电卖场，甚至还暗自将自己当成了当地的小国美，小苏宁。这种思维最终导致的就是专卖店主对顾客“守株待兔”式的见一个宰一个，宰的差不多了就开始用N多的理由抱怨工厂。
为了能更生动表述红阳公司上述这三种原因，笔者用一个图形来系统分析一下。
显然，从上图中我们可以清晰看到红阳公司这条营销价值链条的状况，如果将工厂和顾客比作水渠两端的话，产品宛如这条链条中流动的水源大小，通路数量决定水渠的流量，而每一条通路的是否畅通将决定最终流入顾客“蓄水池”的最终容量。
当然，也许读者可能反驳这些都是每一个家电销售的共性问题，但是笔者认为，正是这所有家电业内人士人人熟识的共性问题久而久之成了“无睹”的状况！下面笔者将试图简单地从三四级消费者消费行为的角度分析入手阐述小家电市场的开发思路。
二、三四级市场消费者的消费行为分析
从笔者多年对于三四级市场的观察，三四级市场的消费者的消费特点具有如下三个显著的特点：
1）、对于消费地点具有依赖性。一些传统卖场，比如当地的百货大楼或者什么供销社之类的商厦往往是他们心目中的最好的，最令人放心的卖场，毕竟多年的消费经验告诉他们，在这里远比那些新来的令人放心，至少这家商店已经存活了很多年。也正是这难以言述的信赖使得他们对于一些新开张的地点反而不感兴趣，这也是当前美苏（国美、苏宁）难以快速在三四级市场拓展的主要原因。
2）、信息不对称造成的莫名恐惧心里。一个新的卖场出现，意味着有新的产品面世，而三四级市场的信息是相对闭塞的，这种局限性导致他们对于新生事务的了解是不对称的，害怕吃亏上当使得他们异常警惕，所以往往依赖于乡间的口嘴相传或者先前使用者现身说法的经验。这也间接形成了三四级市场托关系找熟人去采购家电这一独特的现象。笔者曾亲眼观察过三四级市场消费者在采购燃气灶具的时候不是去看产品质量而是用手拿起那炉头上的火盖不断反复掂量，目的就是因为他们不知道也不明白这灶具的选择，所以只能凭借炉头的重量来判断该产品的质量，凡是入手越沉的，在其心目中感觉质量越好。
3）、消费者选购是非理性的，成交与否决定于交易现场导购员的素质。名牌产品或者全球知名产品对于三四级消费群体是相对忽视的，他们的选购最终并不决定于产品本身，而是决定于销售现场的导购员（促销员）。三四级市场消费者首要关注的指标是价格，在价格差不多的前提下关注的是售后服务，依次排名是外观、品牌、功能。所以，在这里一个专卖店内销售产品的导购员对于所销售产品的熟练程度或自信程度将决定成交的几率，凡是在三四级市场采购的顾客往往是因为相信了导购员，间接相信产品的缘故，这也是广阔的三四级市场中品牌林立，群雄逐鹿的根本原因。
当然，三四级市场的消费特点还有很多，建于篇幅有限，笔者在这里不再一一列举，仅为表述后续的专卖店存活这一命题的思路而进行核心特点提炼。
三、区域专卖店操作模式
针对红阳公司的现状，笔者从实战经验角度出发为红阳公司专卖店存活现状提供一些建设性的操作模式。
1、 以自产产品为利润核心，丰富产品线。单一的产品线并不是不能开专卖店，只是存在较大的风险，尤其是当经销商不知道该如何去进行市场操作的时候，存在的风险将更大，所以建议红阳公司利用当地小家电产业集中的优势，OEM其他公司的产品，在统一的标示下，增加专卖店的客流量，为其有效“集客”和“育客”。如果OEM成本太高，也可以捆绑其他品牌的产品，利用自己的渠道优势，借船出海。华帝专卖店的经营已经给我们很好的启示，再次不再赘述。
建议产品线分布规律如下所示：
2、 专卖店为核心，多渠道组合。
前文已经分析了该命题的重要性，专卖店在区域市场中一定是当地经销商的核心，以此为龙头，将当期卖场、区域家电集聚区等地的网点统一划归到该经销商的名下，统一规划管理市场。同时，开发新兴市场，在这方面，奥普浴霸的异军突起就给我们专卖店经营提供一个很好的思路。奥普浴霸起先是默默无闻耕耘于乡间野外，在无能进入超级连锁卖场的前提下，开发建材新渠道，在建材市场广泛开发合作伙伴，建立其独特的销售渠道体系，最终销量不断突破，成功成为行业的领头羊。
3、 终端前置，小区推广。
在三四级市场，以专卖店为龙头和基点，进行小区推广工作，让经销商由先前的“坐商”变成“主动出击”，提前一步去拦截客户群体。因为在区域性市场中，消费者的采购行为是有迹可循的，进行小区推广后可有效的完成局部区域市场的三道拦截防线体系，如下图所示。
小区推广后，直接形成第一道拦截，现场的成交相当于专卖店“前置”，既能有效地拦截客户，也在消费群体中留下了产品的印记，为后续销售打下基础；即使第一道拦截不成功，也可以将客户引入当地专卖店，通过终端展示和专卖店的专业特征说服消费者购买；最后一道防线是当地的家电卖场，这部分拦截由前面提及的渠道多元化来完成。因家电行业的小区推广内容庞大，读者如果对此感兴趣，请详见拙著《家电行业小区推广模式》。
该模式在某大型小家电集团试点的过程中收效显著，专卖店平均月增量为70~80%，而且时间越久，收益越高。
4、 服务下沉，服务变营销。
服务体系一定要伴随着销售重心的下移而同步下沉，而专卖店必须要承接起当地区域销售的服务内容，否则很难获得当地消费者的快速认可。在这里，笔者提及一个经典案例就是有一个叫做樱花的小家电企业，该企业在所有的专卖店中都设有专业的售后服务人员，该人员承担当地的售后服务，而且通过该服务体系和销售捆绑在一起，一旦销售完成订单后，售后服务开始替客户安装调试，填写服务卡。获得客户的详细资料后，通过工厂的售后服务中心提供一种叫做“免费油网”的服务，该服务每月为用户免费提供油网，使用户无需擦洗，只要换掉脏油网即可，至今，樱花这个本来其貌不扬的业界品牌在江浙福建一代区域价格狂涨，销量猛增，甚至有超过业内巨头方太老板帅康的趋势，不能不说是一销售奇迹。
5、 导购培训，强化拦截能力。
培训体系也由当地专卖店来承接，强化小区推广人员和专卖店以及卖场内的人员，根本目的是提高在卖场中每一个导购员终端拦截的能力，提高其单兵作战的实力。
综上所述，笔者始终认为，专卖店的存活看似是一个点的问题，但是所有的营销都是以结果来衡量的，都是一个区域性销售问题的最终表现。所以，都终究是一个品牌的系统性问题。因此，笔者的上述诸思路和建议都是围绕这一核心思想来阐述的，目的是通过专卖店这一个“点”现象的改善，最终达到区域市场精耕细作、统筹兼顾、良性发展的格局。
当然，笔者并没有提及一些广告拉动和促销推广的问题，这是因为笔者始终将这些当作是“催熟剂”，一片土地上农作物的成长终究依靠的还是土地自身的肥力。
以此为引，愿小家电专卖店之花在三四级市场灿烂绽放！
