爱华网定义第一文化、包容第二文化、尊重第二文化、了解第二文化和建立第三文化。 意识培训是企业跨文化培训的基础，只有员工的意识和观念改变了，行为才会随之改变。中兴在给管理干部和员工做跨文化培训时，重点宣贯以下的五步思路:定义第一文化、包容第二文化、尊重第二文化、了解第二文化和建立第三文化。 第一步:定义第一文化 出于人类的本能，我们会倾向于肯定自己多过否定自己，进而认为只有自己的文化才是正统的，而其他文化的人也会认为他们的才是正统的。当我们走出国门，会被夸赞中华民族聪明、勤劳，但也要做好心理准备，可能会听到有人评价中国人善钻营、唯利是图。作为一个专业的跨国经理人，应该学会用中性词来描述和文化相关的事物，避免文化偏见。文化没有好与坏之分，只有合适与不合适之分。每一种文化都有自己的特点，只有在文化和文化的比较中才能显示出来。aihuau.com 在进行跨文化培训时，我经常会用一个提问开始授课:“在这个世界上哪一种文化是最好的？”这本身就是一个错误的问题。然后再告诉学员（或者由学员回答）:这个世界上没有可以被称为“最好的文化”，因为每个人都会认为自己的文化是最好的。我们可以热爱自己的母国文化，为她的杰出和优秀而自豪，但如果给外籍人士宣讲时告诉他们中国文化是世界上最好的，贬低了其他文化，就会伤害到其他国家的同事和客户，引起排斥心理。 第二步:包容第二文化 正如黑格尔所说:存在即合理。无论是天主教文化、穆斯林文化，还是中国的儒家文化，它们强大的生命力都证明了自身的合理性。承认文化差异的存在，是一个现代跨国经营管理者必备的意识和思维模式。有一次在印度进行跨文化培训，我向大家介绍中国:“中国有13亿人口，是世界上人口最多的国家”，下面的印度学员马上接口:“我们是第二多”，我接着说:“中国有5000年的历史”，印度学员又答:“我们的历史比这个还长”。两个文明古国的同事若希望和睦相处，只有互相包容。能够走过几千年而屹立至今的每一种文化都有足够的理由引起我们的重视。 第三步:尊重第二文化 尊重，是onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化管理的前提，更是跨文化管理的前提。如果一位国际企业中的经理认为自己的文化价值体系优越，坚持以自我为中心的管理观对待不同文化价值体系的员工，必然会导致管理失败，甚至遭到抵制。 在进行跨文化培训时，要强调跨文化意识存在很多感性的因素。我在授课时谈到的思路和想法都是我自己的，如果学员有任何不同的感受可以随时打断，发表自己的看法，培训是一次分享而不是单纯的授课。 在海外安排培训时间，要尽量配合当地同事的习惯，比如国内的企业经常会利用晚上或周末的时间给员工进行培训，而在海外很多国家，公司是不可以利用员工的业余时间组织培训的。培训工作者就要按照当地做法，让大家放下手中的工作，利用上班时间参加培训。如果是在伊斯兰教国家，还要调整上课时间以避免和本地员工的祷告时间冲突。 第四步:了解第二文化 有了包容的意识、尊重的态度，对于一个跨国旅行者来说已经足够了，你可以做出一些错误和可笑的行为，当地人会因为你是外国游客而予以同情和谅解。但是，对于一个跨国公司的专业人士而言，仅有尊重和包容是不够的，还要进一步对自己提出专业的要求——了解第二文化，以此作为跨文化培训管理者的努力方向。 有些文化会把宗教信仰或者享受生活排在努力工作之前，企业的人事制度就要考虑到这一点，不能把中国的做法整套照搬。有些文化，甚至地方劳动法，忌谈年龄、婚姻状态等，企业招聘时就要留意，避免被动。小的方面则包括生活习惯，例如，不要试图和穆斯林女性握手，也尽量不要在晚上十点之后打电话给一个天主教家庭，这些细节能够表现出一个跨国培训管理者的专业素养。 一次在孟买的培训中，坐在最前排的一个印度员工在我授课时一直很有节奏的摇着脑袋，开始我以为他不同意我的观点，可他发言时表达的想法却和我的完全一致，然后继续有节奏地摇头。我实在忍不住了，就问他:“据我了解，印度文化也是点头代表肯定;摇头表示否定的，你是不同意我的意见吗？”经过他的解释才知道:在印度，如果是有节奏地、缓慢地向两边摆动脑袋是表示同意你的观点，如果不同意，他们会较急促、用力地摇头，动作是不一样的。 在海外做跨文化培训，要学会随时请教，请听课的同事介绍一些当地的文化，比如最流行的食物是什么？婚丧习俗是怎样？社会的权力距离、个人主义的程度、时间观念、人们崇尚的生活方式等等，善于把每一次授课的机会都当成向不同文化学习的机会，在培训学员的同时也不断地进行自我培训和提升。 第五步:建立第三文化 当第一文化和当地的第二文化相遇时，通常会出现三种情形:一是用第一文化同化第二文化，用母国文化对东道国文化实施渗透，甚至侵略。这种方式早期时被少数跨国公司采用，在实践中已遭到当地文化多方面的抵制。二是第一文化被第二文化同化。这是本地化走向另一个极端的例子，努力的方向是好的，但实际上没有哪个跨国公司可以完全摆脱自己母国的管理模式，全盘放弃自己先进的经营理念和优秀的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化而无条件地适应当地文化，这样的结果反而会适得其反。当前被普遍采纳的跨文化管理模式是第三种，即建立一种双赢的第三文化。将企业文化建立在一种核心的价值观上，这种价值观应具有开放性、兼容性和持久性的特点，可以和不同的文化融合，以适应本地化管理的需要。 1990年10月麦当劳在中国开了一家分店，地点设在深圳的老街，我马上成了它的常客，巨无霸和罗宋汤都是我的最爱，后来去了北美，找遍了美国和加拿大的麦当劳，竟然没有看到有任何一家供应热汤，才知道热汤是专为中国客人准备的。而据法国回来的朋友讲，法国的麦当劳还有酒水供应，以照顾法国人的餐饮习惯。后来我在印度德里吃巨无霸，居然是咖喱鸡做成的，因为印度教不吃牛肉，这充分体现了麦当劳文化融合的能力，值得其他跨国企业学习。
在企业中，我们还需要时刻关注通过培训促使员工行动的改进。尤其在强调了文化差异以后，帮助大家建立一个高效的跨文化团队、增强员工的凝聚力和归属感，使大家为一个共同的企业愿景和工作目标努力是更加关键的，我经常把“国际员工职业规范”的培训安排在紧接着跨文化培训之后，使各种不同文化的同事在尊重文化差异的基础上一起来执行公司的职业规范，求大同存小异，建立起自己的第三文化。
