爱华网这是一个流行与时尚泛滥的年代。在这样的年代，每一个家电企业无不在做着这样的抉择：是在低成本市场进行一场你死我活的游戏，还是设法依靠创新的产品设计一鸣惊人，博得消费者的欢心？ 而此时的消费者则如同不可一世、君临城下的皇帝，早已厌倦了三宫六院七十二嫔妃。那么，如何使自己成为皇帝眼中挥之不去的下一个“凡间美女”？每一个家电企业除却创新，别无选择。 创新设计缔造电风扇企业的品牌价值 创意改变生活绝非仅仅限于艺术领域。 我们现在用的储藏盒是俄罗斯60年代的创意，我们使用的翻盖手机是日本80年代已经开发的手机产品，苹果的IMAC台灯电脑的造型也在90年代初已经有成品出现……这些产品于诞生之初的年代太过前卫，然后在未来的年代它们不仅改变了我们的生活更改变了我们的审美。 生活中的创意可大可小，大的关乎民生，小的改变我们生活的质量，更小的只是让我们平淡的生活获得瞬间的快乐。但如果生活缺乏了创意，则好象走进了罐装的流水线生活，千篇一律，毫无乐趣。
创新产品打破市场坚冰
电风扇是夏季传统小家电，历史悠久。由于电风扇在城市居民中已趋于饱和，而在农村，居民对电风扇的拥有率也将近80%，一户多扇也较普遍，在东南沿海及中部经济发达的农村地区，电风扇的购买量有所萎缩。随着人们生活水平的提高，空调渐渐普及，电风扇逐渐沦落到配角的地步。多年来电风扇一成不变的形象，使得其与家居环境越来越不协调，很多人不得不将难看的电风扇请出了房间。电风扇行业也不可避免的被普遍认为是一个“夕阳产业”，此时的电风扇行业亟待突破。 2004年，致力于生产精致小家电的艾美特电器（深圳）有限公司在国内率先推出了无扇叶360度立体送风的“塔式气流扇”。艾美特塔扇产品融合了后现代主义的建筑审美理念和全新的技术，是一台全新概念的工业设计产品。其独特的塔式外观、时尚现代的流线造型、完美的视觉享受，彻底颠覆了消费者对风扇的传统观念，是电风扇史上一次划时代的革命，尽管艾美特塔扇是国内市场有史以来最贵的风扇，零售价高达700元左右，但是其市场销售远远高出预期，初上市时在深圳甚至出现了排队领号购买的热销景象，结果上市第一年销售总量即高达18万台，而且利润率远较普通电风扇丰厚。 “创新”并不是“概念的炒作”，而是一种对消费者的便利或体验的升级。传统电风扇只能在有限范围内形成空气的急速流动，让人体表面感受凉意。而艾美特塔扇则根据气流学原理，让室内与室外空气形成立体交换系统，搭配空调使用，形成气流大循环，更首创360度全方位送风，让房间全无送风死角，创造人体最舒适的环境。电风扇与空调结合使用，改善室内空气质量，既延伸了传统电风扇的功能，也引导了现代家居的新风尚，这种开创市场潮流的行动，体现了艾美特敏锐的市场把握和创新能力。创新产品提升产品溢价
电风扇虽是个小产品，但品牌集中度却相当高。根据极品策略品牌营销策划机构调研显示，中国电风扇市场虽然品牌众多，但市场量占有率能达到5%的依然只有美的、艾美特、格力和先锋这四大品牌，其产品用料好，做工精美讲究，技术先进，科技含量高，个性鲜明,功能独特,如艾美特的塔式气流扇，格力的立式升降扇，美的的足球宝贝扇等……据2007年全国电风扇畅销品牌市场占有率及价格显示，国内4大电风扇品牌市场量占有率分别为34.47%、19.82%、10.21%和4.21%，这4个品牌的合计市场量占有率高达68.71%，将其他品牌远远甩在身后。从销售额市场占有率来比较，前4大品牌分别为37.58%、24.95%、9.21%、3.83%。 艾美特开创了电风扇市场的新局面：即使单价最高，销量同样惊人。在对电风扇这个产业的投资价值的构建上，艾美特做出了卓越贡献。产业的投资价值除了这个产业的成长规模之外，还有一个重要指标，即产业的经营溢价率，而产业的经营溢价率又由产业产品销售基价的高低所决定。艾美特电风扇的产品销售价格在中国市场是最高的。艾美特因为走纯精品路线，产品销售价格比美的产品价格平均高出15%以上。也正因为电风扇的产品销售价格有艾美特这一个标杆，中国的电风扇企业都活的很好。 极品策略品牌营销策划机构营销总监博锋对此表示：电风扇产品是一个相当成熟的产业，在一个相当成熟的产业中如何拉动消费者的需求？平庸企业首先的做法往往是对产品实行“大降价”，或配送赠品搞“变相降价”。这种现象在中国各产业的市场营销中非常普遍。艾美特的做法是反其道而行之，坚持不打价格战，而是创造一种“消费者剩余”，发掘消费者需求，为消费者创造一种满足感，不仅仅是价格上的满足，更多的是新价值的满足。创新设计缔造品牌价值
创新是人类文明进步的源动力，创新对人类科学的发展产生了巨大的影响，使科学成为历史上推动社会进步和社会变革的有力杠杆。创新为建立现代科学体系奠定了知识基础，也使人类视野得到前所未有的拓展。品牌要有自己的风格和灵魂，从某种意义上说，产品设计就是体现品牌灵魂的重要载体。而且，创新设计已经被公认为是一种强大的竞争优势。 苹果电脑凭借一款iPod数码音乐播放器而独树一帜，并成为科技界设计的参照标准。三星致力创新设计，并凭借此进入全球知名企业名录，也已成为消费电子领域的经典案例。正如艾美特电器副董事长蔡正富先生所说的：“小家电业的前途在于差异化竞争，而精致设计无疑是一条柳暗花明的道路，精致设计是艾美特蓝海战略的灵魂，精致化已经成为艾美特的独特品牌个性。”从一定意义上说，艾美特赢在精致设计，一点都不为过。 蔡正富指出，精致化不仅仅是产品造型上的创新和改变，更重要的是要实现技术与设计、内在品质与外在艺术的完美结合。正因如此，精致化必须是一个庞大的系统工程，必须从软体和硬体两大方面进行全面建设。 在软体建设上，艾美特为了保持在行业内的绝对领先位置，建立了小家电业内最为强大的工业设计队伍，汇聚了包括日本、法国、英国、台湾、香港、大陆等全球各地的工业设计精英和技术研发强将总计400余人。正因如此，艾美特才能源源不断地开发出各种新颖别致的创新科技产品，艾美特每年可自行开发200款以上的新产品，平均每1.5天就能推出一款新品。 在硬体建设上，艾美特在新厂建设时，就投入高达2000多万元建立了中国小家电行业最大的检测实验中心，并通过了深圳市先进技术企业和企业技术中心的认证。在品质检测中心中，布满了众多来自韩国、日本、欧盟等地的昂贵的精密检测设备，如恒温恒湿机、环境测试室、寿命测定室、风量测试仪、静音室等。据了解，在艾美特的很多车间中，很多设备的造价均高达百万元以上，被很多艾美特人誉为“宝马车间”。为了在产品设计上不出现任何瑕疵，艾美特不但追求精致的工业设计外型，更追求其设计结构的安全性与合理性，艾美特每年仅耗在研发和模具上的成本就多达六千万元。 艾美特近两年更通过“未来风扇造型设计大赛”，整合全社会的创意设计智慧，推出更富创意、更能满足消费者实际需求的精致产品，并不断提高电风扇行业乃至整个小家电业的工业设计水平。 一项新技术或一种新产品能够激发或创造一种新的消费潮流。潜在的消费趋势也会促使新技术、新产品不断出现。企业能否发现潜在的消费趋势并有效利用，能否掌握某些关键技术引领消费趋势，能否具备设计和生产迎合消费趋势的产品，是一个企业综合竞争力、品牌影响力、技术创新能力、市场运作水平的综合体现。艾美特能在不被大众看好的电风扇行业里适时地推出颠覆性产品塔式气流扇，关键正在于艾美特全球领先的工业设计水平。 创新的背后是实力，目前，艾美特在电风扇品类里面拥有400多个专利，而广泛使用的专利达到了60多个，这在模仿泛滥的小家电行业里面是屈指可数的。目前，艾美特已经成为中国小家电创新技术与设计艺术完美结合的典范，成为了国内小家电中高端产品的领导者。美的、艾美特大PK在将电风扇产业做大这一点上，艾美特和美的都做出了杰出的贡献。由于他们企业自身的影响，将中国电风扇的生产规模做到了全球第一。艾美特和美的相比，在品牌战略的定位上各有差异。美的是一个规模效益型的品牌企业，有全国密集的终端，也有强大的资金实力和综合实力，做一个产品很容易做大规模。而艾美特因为企业特点和经营理念不一样，所以先求产品的精，再求产品的量，以精品创造价值，以品牌价值带动销量。两种模式没有绝对的优劣，只是哪个更适合于企业的发展，从美的和艾美特的发展来看，这两家无疑都是成功的。
下面就从盈利模式的诸个方面来对艾美特和美的进行比较。艾美特，“蓝海战略”案例背景
电风扇对中国人来说是一个普通的电器产品。早在改革开放初期的1979年，电风扇已作为家电的“普惠产品”进入千家万户。 目前中国市场电风扇的需求主要来自家庭更新和新增家庭两个部分。电风扇在城市居民中已趋于饱和，而在农村，居民对电风扇的平均拥有率也达到了77.7％。据调查，5年内农村居民有11.2％的家庭有意向购买电风扇，其中在1年内打算购买的家庭占5.3％。一户多扇已较普遍。而东南沿海及中部经济发达的农村地区，电风扇购买量则有所萎缩。 近几年来，随着空调的普及，电风扇行业曾被普遍认为是“夕阳产业”。但实际上电风扇市场潜力依然巨大。从2003年起中国电风扇市场开始复苏。 从外销市场的情况来看，2003年电风扇的出口金额为13.16亿美元，同比增长率达到了30%，占整个家电出口的比例为10.37%。电风扇的平均出口单价也呈上升趋势。从内销市场的情况来看，销量突破了5000万台，而且单位团购的数量也是历年来最高的一年。 电风扇的市场容量复苏的原因包括如下几点。 第一，电风扇和空调之间本身就存在着较大的功能性差异，因为“降温”的概念并不能完全替代“自然防暑”和“通风”的概念。 第二，电风扇往往会被认为是普及率最高的家电产品，而实际情况却并非如此。根据两家知名市场调查公司对上海部分家庭的电风扇拥有情况进行的调查显示，每百户家庭中的电风扇拥有量仅为169.3台(其中约24%的电风扇还是在2003年“非典”时期购买的)，竟然低于空调的拥有量(172.5台)。 第三，近几年来，电风扇的外销量一直呈稳中有升的态势，而且在数量上也成倍地超过了空调，如2003年电风扇的出口数量是空调(整机)的10倍。 电风扇产业在中国是一个非常成熟的产业，目前国内电风扇企业不低于1000家，产能超过一亿台。但由于这个行业技术比较陈旧，外观固定单一，市场上常见的落地扇、转页扇、台扇、壁扇、吊扇这几个传统类型电风扇的外观和功能的同质化现象十分严重，严重影响和制约了这个市场的发展和提升。整个行业，品牌众多，其中也不乏很多杂牌企业。不少电风扇生产企业规模太小，资金、研发等方面实力不足，甚至不少杂牌电风扇企业以组装电风扇为主的方式生产，以低廉价格出售产品，严重扰乱市场。这些企业自身又没有足够的人力、物力去投入产品研发。这些种种因素制约着电风扇行业的发展。 电风扇是季节性产品，季节性非常强，一般只有在炎热的夏天，电风扇才会迎来销售的旺季。很多企业在这个时候，不做任何计划地拼命生产，造成大量产品积压，不仅影响企业的发展，更是扰乱了整个行业秩序。而此时艾美特面临的问题如下。 1、品牌众多，面对很多竞争对手。 2、品牌分极化，美的、艾美特、格力、先锋为第一级，第二级为一些规模较大的不知名品牌。 3、美的电风扇凭借美的集团的品牌支撑和终端支持，再加上本土的地利优势，不但企业规模较大，而且销售量连续多年在行业领先。 4、从价格上说，美的风扇的价格适中，比较受普通消费者的青睐。 和美的公司硬拼不是上策，在电风扇这个成熟的产业，艾美特该如何获得市场“突破”？ 在当今商业社会的高强度竞争态势下，不论国内还是国外，企业界都渴望用一种更新的战略指导建立新的赢利模式。近年欧洲工商管理学院的W·钱·金教授和勒妮·莫博涅教授提出了“蓝海战略”。 金教授和莫博涅教授将“市场竞争”—分为二，别出心裁地划分出“红海战略”和“蓝海战略”。 “红海战略”象征着企业在传统市场空间采取传统的竞争行为。在越来越多的传统市场空间，竞争日趋白热化，而需求却增长缓慢甚至停滞萎缩。随着越来越多的企业去瓜分和拼抢有限的市场份额和利润，在“红海”区域的竞争也变得越来越血腥。 “蓝海战略”则象征跳出传统市场空间和传统的竞争行为而创造的一种价值创新的管理体系，它不单指产业技术的突破，还包括竞争资源依据现有市场现实的重新排序和构建。蓝海战略要求企业从传统的市场竞争行为中跳出来，从关注并超越竞争对手的所作所为转向为买方提供价值，跨越现有竞争对手，改变市场竞争规则，重新整合市场竞争元素，重建市场和产业边界，开启新的市场潜在需求，创造“蓝海”新的市场空间。 艾美特公司以自己的营销实践，不约而同地选择了一条以“新技术产品再造‘蓝海’”的市场营销之路。案例实施
艾美特通过多年来对中国电风扇市场的观察，发现其在两个方面发生着变化。 一是总体销量放大。纵观2003年～2005年的中国电风扇市场，整个市场销量一直保持了稳步增长的态势，龙头老大“美的”电风扇2005年总体销量突破了2000万台，其中内销达到了1000万台，比上一年增加了16.23%。 二是产品技术不断进步。电风扇产品在款式、功能等方面精益求精，开关有手动的、脚踏的、隐藏的，风量可分正常风、自然风、睡眠风;风扇高度、扇头可自由调节，有的还可以放入水或冰以加湿、净化空气等等;产品卖点也以健康、安全、多功能为主导。 艾美特认为，要使企业经营进入“蓝海”状态，必须再造一种新技术产品。 在2004年，艾美特企业研发的塔式气流扇FT06RI问世，这是面向中国电风扇高端市场推出的一台高新技术产品。 这款产品融合了后现代主义的建筑审美理念和全新的技术，是一台全新概念的工业设计产品。独具匠心设计的扇体可以实现180度送风，彻底颠覆了消费者对电风扇的传统理解。随后，艾美特在外观设计和技术上不断创新，推出了FT10P、FT10H等360度全方位送风的塔式气流扇，并于2005年11月和2006年4月先后获得了外观设计专利和无扇页360度送风的实用新型专利。 艾美特塔式气流扇的全新问世，使艾美特在“新技术产品再造‘蓝海’”的市场营销之路上迈出了第一步。 艾美特创造了中国电风扇“红海市场”中的“蓝海产品”，但是做出“蓝海产品”并不代表能够发掘并占领“蓝海市场”。 艾美特面临的一个大问题是：消费者对风扇根深蒂固的传统观念。塔式气流扇这个全新的高端风扇产品该如何导入市场？一旦艾美特塔式气流扇成功导入，行业的竞争品牌必将迅速跟进，艾美特又将如何区隔对手，坚保“蓝海”优势？ 艾美特电器在中国市场营销总部的总部长梁志坚、副部长丁和华的策划下，上演了一场塔式气流扇的“蓝海营销”好戏。 为了保证塔式气流扇市场运作的成功，2004年艾美特制定了周密的“蓝海突进计划”，遵循新品上市的普遍规律并结合艾美特塔式气流扇的自身特点，制定了包括广告、公关、促销等多种营销手段综合运用的营销操作策略，按照概念导入、特性塑造、市场旺销三个阶段执行。 第一阶段，市场启蒙：艾美特开启“蓝海市场”。 2004年，艾美特塔式气流扇FT06RI等产品推出后，主要做外销市场，对于做内销市场很多人都表示反对，反对的理由主要在于：其一，外观超前，是全新的电风扇产品；其二，定价太高，塔式气流扇定价在600元左右，而普通风扇却只有几十元钱到一百多元。 但是，艾美特中国市场营销总部认为，随着中国经济的快速增长，老百姓的消费力也在不断增强，已经有相当一部分消费者具有购买实力，同时，塔式气流扇的时尚感比较强，而且特别省空间，这与当前的消费潮流也是完全相符的。正因如此，艾美特中国市场营销总部决定，将塔式气流扇在国内和国际市场同步推广。 艾美特塔式气流扇进入国内市场推广的策略是：对整个产品进行全新的概念包装，塑造新颖而富有视觉冲击力的产品形象，从而确立艾美特中国塔式气流扇的缔造者和领袖形象。 为此，艾美特提出以“艾美特开启气流时代”为主诉求点，展开了传播。 1、通过广告投放和新闻公关传播，改变消费者的传统思维。 广告投放：艾美特在高端时尚杂志上投放了大量广告，如《瑞丽家居》、《周末画报》、以及南航、深航等航空杂志，重点塑造艾美特塔式气流扇高端时尚的产品形象。 新闻公关：艾美特以“艾美特开启气流时代”为主题撰写了一系列公关稿件，并在消费水平相对较高、艾美特塔式气流扇消费群体比较集中的重点省、直辖市、自治区的主要都市媒体进行大量传播。 2、在销售终端采取一系列有针对性的营销推进战术。 在终端陈列上，艾美特公司要求商家将艾美特塔式气流扇摆在最突出位置上，并制作了单独的POP、折页配合终端销售；在人员配备上，针对艾美特塔式气流扇对促销员进行单独培训，并单设促销奖金，极大地调动了促销员的积极性。 经过第一阶段的整合营销，艾美特塔式气流扇一上市即告断货，并引起了整个行业的关注和震动，在行业中确立了艾美特中国塔式气流扇缔造者形象，在消费者中也初步打出了知名度和美誉度，并在一定程度上颠覆了消费者对风扇的传统认知和偏见。 家电业流行概念炒作，以至于无论行业还是消费者都有了“概念疲劳”。而艾美特在新品导入和概念把握上遵循“以正合、以奇胜”的策划原则，使产品概念、产品特性、品牌特性实现了完美结合，形成了整体合力，从而实现了营销效果最大化。 第二阶段，纵深推进：艾美特创立“蓝海”市场。 2005年，尝到了塔式气流扇国内销售的甜头之后，艾美特对塔式气流扇产品进行了技术升级，推出了360度全方位送风的塔式气流扇新品FT10P和FT10H。这两种产品均获得了国家外观设计和实用新型两大专利，并被《经理人周刊》评为“最具创造力产品”，此举进一步巩固和强化了艾美特在电风扇特别是塔式气流扇上的绝对领先优势。 在第一阶段的市场导入之后，要实现塔式气流扇的旺销，一方面必须在终端进行大规模的造势，另一方面也必须塑造并强化能够引起消费者共鸣的产品特性，走体贴消费者路线。 在这一阶段，艾美特面临的最大问题不是来自同行的竞争，因为艾美特塔扇独此一家，尚无直接竞争产品。艾美特在本阶段最大的竞争对手是间接竞争产品空调，如何应对空调的竞争才是最大的问题。 艾美特在本阶段采取了以下几大营销举措。 1、在艾美特塔扇业务销售团队建设方面，实行业务奖励提成机制，杜绝了“吃大锅饭”的不合理现象。在管理上力求“赏罚分明”，一个季度下来，奖金提成的差距可达到1万～2万元，个别业务员甚至奖金拿负数（完不成的还要在基本薪资中倒扣）。这套机制极大地激活了艾美特团队的战斗力。 2、在渠道政策方面，艾美特对那些具有一定市场基础，核心领导的经营思路与艾美特的发展思路非常吻合的忠诚客户，在塔式气流扇销售旺季建立旺季临时信用额度，以缓解他们的资金周转压力。 3、加大终端推广力度。从2005年3月到4月，艾美特及其经销商在全国各地大规模造势，召开新品发布会、推介会或者记者招待会，为艾美特塔式扇在各终端的热销奠定了良好基础。 4、在公关传播方面，从2005年4月起，艾美特通过新闻传播方式进行了高强度的风扇旺季预热宣传。 在产品功能特性上，以“360度全方位送风”技术为主诉求点和整个传播的主线，提出塔式气流扇是“空调良伴”的新思路，在传播口径上强调“世界风，大一统”，强调塔扇与空调在健康上的互补。 在产品品味上强调艾美特塔式气流扇的新颖时尚造型满足了消费者对高品味生活的向往，完美地诠释了艾美特“精致你的生活”的整体品牌理念。 经过两个阶段的宣传，艾美特塔式气流扇在消费者中的知名度大大提高，2005年的销量超过18万台。 第三阶段，品牌立势，艾美特保卫“蓝海”市场。 从2006年起，随着艾美特塔式气流扇的旺销，国内部分电风扇企业纷纷推出了相似外观的塔扇产品，这进一步证明艾美特在塔式气流扇上的国内市场运作是相当成功的。然而，竞争对手的蜂拥而上和不断出现的知识产权侵权事件也给艾美特的销售带来了一定的影响。针对新出现的市场竞争态势，艾美特为建立强势品牌优势和保护知识产权，开展了保卫“蓝海”市场的运动。具体采取了如下措施。 1、精耕渠道。在渠道建设方面，艾美特力求打造精致渠道，为经销商提供精致的服务和管理以及更加完备的配套经销政策，以便对渠道方面的问题进行快速反应和处置。 2、专利保卫战。鉴于部分竞争对手推出塔式“新”产品涉嫌构成对艾美特两大专利侵权，艾美特以知识产权为利器进行反击，向涉嫌侵权的竞争对手提起了诉讼，这样既强调了艾美特塔扇的专利独享和垄断性，区隔竞争对手，又凸显了艾美特在市场上的旺销状况。专利保卫战和其他系列事件传播，既维护了艾美特在知识产权上的独占性，同时也进一步拉动了终端销售。 3、展会营销。在亚洲规模最大的北京国际家电展上，艾美特塔式气流扇全线新品精彩亮相，不但吸引了渠道经销商的高度关注，也让更多消费者真切领略到塔式气流扇的精致风采。同时，利用艾美特塔扇喜获“最佳创意奖”等系列事件，以“精致为王，制胜蓝海”为主题，艾美特公司通过专访、新闻等多种方式在主流都市媒体进行长时间大面积的新闻覆盖，展现了艾美特“小风扇征服大世界”的英姿。
