爱华网办公室门户开放怎么成了“四不像”办公室门户开放政策创造出一个重要的沟通机会，也是一个重要的导练机会，它让高层主管了解公司到底发生了什么事？然而怎么开放需要设计，否则很容易流于形式这股时尚正在企业内部弥漫着，越来越多的高层经理人宣布办公室门户开放政策，欢迎员工到访交流，可是，许多员工抱怨连连，他们认为这个政策是口惠而实不至，犹如在墙上画个大饼。多半时候，经理的办公室了无人迹，要想临时和经理谈话，犹如缘木求鱼，为何一个立意甚佳的政策最后变成《封神演义》的“四不像”呢？aihuau.com
案例经过三年来披星戴月的生活，陈军威看到了公司的成长和壮大。还记得在创业之初，公司总共只有四位员工。在过去的三年中，公司员工鼓足干劲、力争上游，不但扩大了代理世界先进技术的阵容，同时也加大力度自行开发相关专业技术，他的强调在技术领域生根的理念也得到了落实。回顾这三年来，真的是可歌可泣，过去的成就推动着公司又走上了一个新的转折点。在不断地得到顾客的肯定以及受到国外重量级公司的青睐后，代理国外品牌和技术范围也越来越开阔，服务的项目虽然都在光电子图像这个领域中，但已经在国内产生了很大的影响力。军威所领导的公司，经营不断壮大，但他也有了更多的烦恼。他是一位深得员工热爱的领导人。他的理念是，员工是最重要的“伙伴”。因为他用“伙伴”这个名称，于是他把公司的一部分股份让出来分配给员工，让员工也成为公司的股东。这种举措，受到了员工的高度欢迎，员工也愿意在工作中全力以赴做出更杰出的表现。每个月份各种工作项目都在不断进行中，他似乎无法感觉到淡季和旺季之分别。甚至，自12月下半旬至春节之前的这段时间，公司也是经常整夜灯火通明。行政部门甚至还特别需要准备及预定一些车辆让工作直至凌晨2点甚至3点多的员工安全回家休息。在这样一片大好的情况下，员工开始抱怨工作强度，人力调配捉襟见肘，有时乱成一团，经理人大小工作似乎采用了全包制，军威开始思考，公司的文化和组织建设应该往哪里去？军威了解到人才是整个公司发展的基础，当招聘时，公司应该招聘何种人才他都会与他的高层、中层干部讨论，在沟通中，他与干部对于所聘用的人员在专业知识及经历层面上，经常都会有不同的观点，这也恰恰说明了对未来的人才规划和发展，领导干部彼此之间还尚未达成共识。不论分歧如何，有一点大家都同意，那就是在招聘时公司都会提出这种诉求：欢迎敢挑战、敢拼搏、有远大抱负的人加盟。随着公司业绩蒸蒸日上，军威在时间管理上也开始面对着更多的压力：他的时间非常紧张，员工有问题都会直接找上他，有时甚至连保洁员工也会登门上访，他热爱帮助员工，解决他们在工作上及个人的问题。当然，这代表着公司内部没有阶层观念的存在。另外，公司重要顾客在面对一些问题时也都会直接找到他，为了让行动能够快速落实，他就会把应该采取行动的解决方案直接布置到基层人员。因此，他跟客户的关系更为紧密。事实上，在公司过去三年的发展中，军威完全扮演着一个关键性、指导性的人物。他赤手空拳、藉着个人的专业和技术脚踏实地拜访客户、开拓市场，过去三年中公司所有的项目都跟他有着密切的关联，这也说明了他的工作态度和专业得到了顾客的信任。由于市场竞争日益剧烈，公司每当面对重大问题时，他需要更多的时间思考，可是办公室经常犹如嘈杂的自由农贸市场，此出彼进，使他无法聚精会神思考问题。甚至晚上时间已固定成为核心干部和他交流的时间，他常常要到国外拜访授权代理的公司或工厂，增强联络与沟通，因此，时间对于军威而言成为更为稀罕的资源，当面对公司重大问题时，他不得不排除万难运用一至二天时间，去闭关思考。最近，他听到有人抱怨见老总比登天还难，总经理办公室门户开放政策现已沦为形式。军威感到有点挫折，他常扪心自问，如果我的时间都耗在日常烦琐小事上，我怎么能够指引公司定出公司未来发展的路线图？ 案例分析作为一个企业领导人，军威需面对公司内部和外在环境的各方面挑战。在面对公司内部人员问题时，如能有效解决，当然能够增强公司的执行力。在领导风格上，军威是一位有理念并重视工作中人际关系的人。在创业的使命中，陈强调企业的价值外，他也非常重视员工的价值。由于他对人非常重视，因此，他欢迎员工与他交流。他认为这种办公室门户开放的政策对于组织内部的沟通有着其正向的价值和功能。这种双方沟通可以让军威了解公司内部的问题，包括业务进度和工作流程以及人际互动的关系等重要的讯息。可是，这也会产生一些管理上的问题。这种有问题就找老总，就像一把双刃剑。它的积极面：显现出总经理的亲和力及开放，另外，可使员工所提的问题快速地得到解决。可是它的负面效应是：自宏观的角度而言总经理经常需面对“小事”（员工认为是大事），其实，员工所面对的某些问题是不必到总经理的层面就可以得到解决的，总经理和员工达成的共识及解决方案可能中层经理不知情，因此中层理像三文治一样被夹在了中间，造成了讯息不流畅，基层员工甚至可用总经理的话作为盾牌来逃避中层经理对员工的要求，使中层经理感到无能为力，或者是受挫折。当顾客有问题直接找到总经理，总经理将工作直接布置到相关的基层人员，这种做法虽然能够立竿见影，但只适合一个企业的创办初期组织规模还未发展到成熟的阶段，但是当组织规模具备雏形之后，在管理上总经理对任务的布置不应再作跳跃式的布置。因为中层干部负有任务执行时的成败责任，若是上层将任务直接跳跃式地布置到基层，虽然基层能够直接与总经理沟通，而且上层也具体地告知了解决方案，这对基层员工会产生鼓舞的作用，但是也同时剥夺了中层主管、经理所应负起的责任。 解决方案这种办公室门户开放政策在需要讯息透明及传播流畅的公司里，的确是一个很重要的政策。在公司草创时期能与员工互动，自然增强公司高层与员工的相互了解及信任。可是随着业务的发展，高层在时间的压力下已无法跟员工作任意会谈的安排，所以会逐渐演变成为在每周设定一个固定时段作为门户开放的会谈时间。当申请登记的人数众多后,总经理秘书也开始会安排优先次序,久而久之它就变成了某种特定文化或制度。对于接见员工的高层领导而言门户开放的政策更能让他们接近员工，了解真实的问题，特别是经理人把它视为一个传播公司文化价值及导练员工的机会时，就会产生更大的价值和效益。为了有效达成导练的能力，高层主管必须具备：一、聆听的能力，能够了解他人的观点，特别从复杂的描述中抽丝拨茧，找出问题的重心。然后具有针对性地与员工进行讨论。在聆听中，了解员工的情绪是创造良好谈话结果的关键因素。许多员工知道在公司的制度下（如果该公司的制度很完善，而不是只凭总经理一锤定音的这种领导风格下），员工很难改变公司章程制度以解决他的困难处境。他们所要的，无非就是得到高层的理解。员工知道某些问题限于公司的政策和程序，高层也不见得力有所逮。二、解决问题的能力，在解决员工的问题上应该用提出问题的方式来取代直接要求的方法，譬如：高层可以问员工：这个问题的含义是什么呢？你认为造成这个问题的原因有哪些呢？你认为可能有哪些解决方案呢？你在这些经验上学到了什么等等？这种沟通方式可以帮助员工思考问题的症结和解决方案。它间接地帮助了员工有一个成长的机会。三、导练的能力。首先需对员工所要达成的愿景能够有效描述。这种描述应该让员工好像已感觉到、触及到、听到等等，然后让员工订出行动方案并给予建议，在何种地方能够取得资源去进行。四、高期望的态度。当高层主管对员工怀着高期望，并且能够准确对员工表达时，员工此时将乐意实现领导的期望。特别在员工谈到各种onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效和工作挫折时，高层若能给以方向的指引，并且能够表达出对员工正向的高期望，往往在这种的引导下都会产生好的结果。在所有这种导练过程中最重要的还是如何对员工进行帮助，包括在思维上帮助他更加成熟，面对问题更有能力去思考，或者是帮助员工从不同角度观察一个问题在所处的各种不同环境中所呈现的各种现象。这些都能够使得高层藉由在门户开放的时段当中导练员工，提升员工的能力，为公司创造出更大价值。办公室门户开放政策创造出一个重要的沟通机会，也是一个重要的导练机会，它让高层主管了解公司到底发生了什么事？作为一个高科技产业的高管们，请问你每周对你的员工开放多少时间谈话呢？变革时期中的优秀领导人——导练员工的谈话原则◆ 凡事皆以真诚的赞赏与感谢为前提。 ◆ 以间接的语句指出他人的错误。◆ 用问问题来取代直接的要求。 ◆ 一定要顾到他人的面子。◆ 只要稍有改进，即给与赞赏。◆ 给他一个他愿意全力追求的美誉。◆ 多多鼓励。要让他觉得这过错很容易改正。◆ 使他觉得照你的意见去做会很开心。
