爱华网只要大家细心观察，国内企业大部分都存在三大显著的管理症状：一是企业与雇员之间关系含糊；二是普遍存在执行乏力的问题；三是普遍缺乏管理伦理的约束。要彻底治治疗这三大症状的话，也非一朝一夕之功可以达成，因为它们是由“软故障”所造成。要彻底解决的话，要容易也容易，要不容易也不容易。要改变的话，往往都必须由高层领导的管理思想和管理习惯开始，这需要一场来自于中国企业管理高层的自我革命。如果上述三种管理症状不解决的话，必然会让中国企业在融入全球化市场竞争中处于不利的地位。我们必须迅速建立起适合于全球化背景下的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化和企业伦理，否则我们将长期处于蓄势突破的阶段。有人说，阻止成功的最大敌人是自己。对于企业来说，它的最大敌人也是来自于自己内部。孙子兵法说“上下同欲者胜”，那么我们如何才能做到上下同欲呢？是不是做做表面文章就可以呢？做表面文章肯定是不可以的，大家都非常清楚。表面文章只能骗自己，而老板其实是最了解自己企业的命门在哪里，只是他们看着越来越庞大的队伍，越来越大的规模，控制起来会感觉“心有余而力不足”。或许，中国企业的老板们，中国企业的高层管理者们，都应该给自己的管理思想和观念来一场革命了。下面，我针对中国企业存在的三大显著管理症状进行分析研究，希望能够为国内企业的高层管理者提供一定的参考价值。一、现代企业与雇员之间应建立合同契约关系
aihuau.com大家都知道，在管理规范的现代企业，老板或董事会不要求职业经理人和职员对于企业的绝对忠诚，企业和雇员之间是合同契约关系，它们开出的薪水一般都比较有吸引力，至少能够做到或略高于行业同类职位的水准。它们不过于关注个人的“良心”及对于组织的“忠心”，因为人的内心世界是无法直接掌控的，人不是软件程序里的某个部件，会自动按照程序要求运行。如果一个企业将企业的经营管理放在对人的良心依靠上，那么必然会造成管理的失控。我认为，人类不能被商业社会和商业组织工具化或物化，应允许他们保持个人在精神和物质上的独立地位。企业对于人的管理，应该关注的是他能否满足企业工作的要求，能否胜任这份工作。雇员的责任止步于正常的工作时间，下班之后个人与企业的合同契约关系就已经不存在了，那是属于个人的时间，个人有自由支配的权利，任何人都不得任意剥夺。企业要求雇员更多地依附于自己时，必然会让企业成员沦为组织的附庸，从而丧失个人在社会中的创造力和自由个性，这显然会导致人类社会的历史倒退。国内企业在制定规章制度时，应严格遵守现代合同契约伦理，不应利用自己的优势地位，制定对于雇员显失公正的条款。我们应该以尊重个人和不触犯法律为制定企业根本法的核心原则，否则的话，企业的运营越来越难以适应法治和民主社会，会为自己的作为付出惨重的代价。现代企业管理理论认为，在现代商业环境下，如果不支出同等薪水，那么肯定难以招到能力相等的人，甚至于在未来，企业为补偿他们对于企业的忠诚和奉献，其在过去所多付出的努力，必然要通过提供更大平台、更多福利补偿以及潜在的机会来达到雇员的收支平衡。甚至有可能，在未来的公司职位上，难以有称职的干部，而占据职位的人，则由于过去的贡献，又不可能把他换下来，换下来的话，必然会遇到许多不可想象的阻力，形成“内部人控制”的现象，而这种“内部人控制”现象，其实就是“内部人之间”利益相对平衡的妥协机制。如果企业承诺无法兑现的话，那么，企业的干部和员工都会离德离心，无法形成合力，从而与现代企业成立的宗旨相违背。我更赞同企业与雇员之间是合同契约关系，企业给你这个职位，你就按照约定把它做好，然后企业自动给你相应的待遇和机会，每个人都知道，通过自己的工作和努力，可以在企业里得到哪些东西，你的所得只与你的能力和业绩有关。如果过份强调雇员对于企业的依附和顺从，那么势必造成企业运作机制的不透明，造成企业各类规则的不合理。这样，必然会损害企业组织内公平环境和透明机制的建立，那么对于企业的发展来说，国内企业强调的所谓“忠诚”，反而创造了中国企业群体进化缓慢的巨大阻力。我认为，国内企业所谓的“忠诚”，强调的其实是对老板和企业的“从一而终”，是中国封建文化残余和国人习惯思维在现代企业管理中的复制和运用。以前我们经常讲的美国王安电脑公司，本来组织内部有更好的接班人，但王安受中国文化影响太深，过份强调忠诚和世袭制，过于强调控制权要转移到自己的儿子手里，而不顾儿子的能力是否称职，结果必然导致企业离德离心，其失败当然是不可避免的。国内企业要实现突破的话，必须要坚决打破中国传统控制文化的影响。我们要从老板开始，就要理解现代企业治理的精神和规则。这样，我们才能按照现代企业治理的要求来管理企业。如果经常不按规则出牌，必然导致企业内部管理混乱，流程形同虚构，制度形同虚设，管理人员威信自然难以建立，企业根本就无法适应现代社会的竞争。二、现代企业执行乏力的缘由及对策很大程度上，我们一讲到国内企业管理的现代化进程过于缓慢，就会讲到国内企业许多管理基础工作还没有做好，现代企业文化尚未在国内企业真正落地，现代企业管理基因还没有渗透到企业组织中去。那么，事实上是怎样的呢？我认为，文字化的条条框框，纸上的制度，是很容易颁布实施的。就拿企业文化案例来说，有些企业的老板重视企业文化，也考察了许多企业，参考了国际大公司的企业文化规则，设想了可能遇到的问题，并且也结合企业实际出台了相应的文本，也有相应的推进措施。但是，纵观国内企业的企业文化建设工作，其实一直都无法有效服务于企业，无法促进企业管理效能的提升，反而变成了装饰企业门面和标榜个别领导人的工具，成为我们国内企业自欺欺人的工具。由此可知，从设想到实现，并非那么容易的事情。其实，在我看来，国内大学设立了企业管理、经济管理、市场营销等专业的时间也不算短了，每年有那么多大学生培养出来，经过多年的实践，他们应该会成为率先按照现代企业管理的要求操盘。实际上，中国传统文化的习惯力量和现实的环境，早已经把他们在大学里接受的一点点西式思想和文化之火给浇息了。笔者在很多企业里有过工作经历，也接触了许多有志于推动现代企业管理思想在中国实践的大学生，几年后再相遇的时候，他们已经完全适应了国内的营销环境和企业内部管理环境，因为他们必须适应于这套现行规则，否则他们便会被社会所淘汰，这应该也算是一种“劣币驱逐良币”现象在个人身上的体现吧。我们到国内许多企业里，可以发现它们的规章制度其实很健全，也很详细，但就是没有人来执行和考核，无法落实到具体的管理情境中。看着这些成堆的文件，我们很多人之只能报之以笑，因为它的可操作性太差了，非常欠缺系统性，而且制度的制定者，往往并非具体执行人员和最高领导人，更缺乏经常性地修改和检索，必然会导致人们对制度的合理性进行置疑。长此以往，为方便操作，人们都绕开制度办事，必然导致管理基础混乱，新进人员无所适从，管理成效根本无法衡量。我始终认为，国内企业在管理方面能够创新的地方并不多，主要是去学习先进企业的管理方法和思想，将这些东西搬过来，采取措施把它落实下去。国内某著名家电企业对同行是开放的，欢迎大家去参观学习。有人问它的老板：为什么不怕同行偷学？他说：第一，企业管理不是一朝一夕的事情，没有人能够长期坚定地实施下来，管理改进是件很痛苦的事情，一般企业看不到成效，渐渐就失去了耐心，然后又回到自己的管理老路上去了，觉得自己的鞋子更合自己的脚；第二，如果同行将我们的成功经验学去了，可以鞭策我们更快的进步，我们要保证比人家进步一点点的优势，就必然让企业内部机制处于激活状态，这样就能够共同提高中国家电业在世界上的竞争力和影响力，我们尊重对手甚至于帮助对手，大家形成你追我赶的局面，这也是一件好事。可见，企业管理是一门科学，关键是大家对这门科学掌握得怎么样。在企业管理上，如果我们满足于一知半解的话，怎么也不可能超越前辈和师傅！对于国内企业经常讲到的“执行乏力”问题，我认为只要把“胡萝卜”和“大棒”用好了，那么执行力问题自然就迎刃而解了，根本用不着长篇大论来阐述。作为企业的经营者和管理者，我们是否真正知道了“胡萝卜”和“大棒”的使用技巧呢？管理当中，是不是出现了“奖罚不分和奖罚不公”的现象呢？企业群体出现执行乏力和效能低下的问题，企业和部门的第一把手应该要反思反思了？如果我们不想听真话，不愿意分析问题的形成原因，在内部没有形成批评与自我批评的风气，那么单纯地强调要求下属不折不扣地执行下去，必然会到处触礁？在毛泽东的组织管理方法论里面，他就善于树样板和典型，善于解剖麻雀，也会走马观花（走动管理）。可惜，我们国内企业的管理，没有把这些好工具运用上，老是纠缠于枝叶细节，只盯着某一个现象或细节，细节只是用来反映事物的本质。正如一滴水可以让我们联想到大海，一粒细沙可以让我们看到整个世界，但一滴水本身并不能代表大海，细沙也不可以代表整个世界。我们要从全局去平衡和解决问题，这需要有系统思考的能力。当然，我们也不能将什么都放到执行上去。如果把设计的环节、领导的环节、人事的环节、激励的环节、配套的环节，都放到执行上去，那肯定不符合科学管理的原则。既然一个企业是由一个系统组成的，我们就要让系统的各个组成部分在这个机构中起到它应有的作用。对于不合适的组件，如果不进行修正或替换，就要把它从这个系统中剔除出去。在我看来，企业管理的过程，其实就是不断优化组合和优胜劣汰的过程，并不是太高深。让企业和个人得到合作双赢是理想状态，确保企业能够持续健康地发展，则是经营管理者的责任，一般雇员只对他所做的这份工作和所得薪水负责任。三、现代企业管理应重视伦理的建立我认为，要在现代企业中建立起管理伦理，企业最高负责人和部门第一负责人不能放弃绝对的领导权和管理权。如果国内企业能够做到按能力和业绩说话，是它们决定你的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬待遇，那么企业伦理倒是容易建立起来。但是，国人一般耻于谈利，喜欢讲交情和感情，利益往往被温情掩盖。在某些国内企业里，个别领导甚至于有意建立一种封建皇朝式的体系，让雇员绝对忠诚于某一个领导。雇员作为现代职业人，显然渴望在社会组织拥有自己的自由和独立地位，不愿意轻易将自己交付于某一个人。有些人就有可能为达到自己的目的，对部下“诱之以利、予之以位、威之以权、用之以术”，充分利用人性的弱点，“任人唯亲，任人唯近，任人唯服”，自然就会形成不正常利益下的派系。这种情况，显然不利于现代企业中管理伦理体系的建立。企业最高负责人或部门第一负责人，作为企业或部门运行规则的总制定者或总决策者，显然应非常清楚组织前进的方向，也知道组织需要一些什么样的人才，更知道需要在组织内形成一种什么样的文化，才能让组织在市场竞争中如鱼得水。应该来说，当我们设立企业的组织结构开始，我们就应该确定了权力和利益的分配原则和运营机制。每一个人对于自己在组织的角色，应该有相当的了解，否则他便适合于这个职位。试想一下，如果连自己的责权利都不了解，那么可以想象，他如何对自己的事情负责。有的人在使用自己职权的时候，根本就不会想到自己所做的事情，对于一个企业组织会产生什么样的影响？或者也清楚这种影响，但基于个人利益的目的，却不愿意改变这种管理低效的局面。在前面，我也说过，国内企业的运营，有很多都是内部人控制之下的利益妥协平衡机制，而不是以企业如何运作才具有最强的竞争力。每个组织机构的设置往往就变成了庙，而管庙的人，则变成了菩萨或方丈，要想办好事情，你必须要采取措施求这些活着的神。按照现代组织的系统配合原理，你在这个位置，就必须配合做好相关的事情，当你把这个位置当作一个权力来使用的时候，就会造成管理的障碍。其实，包括老板在内，组织中的成员都必须贡献自己的才智，在市场竞争中取得胜利，然后再将胜利果实按照合同约定来进行分配。我认为，有本事，就不要在内部窝里斗；有本事，就要内部团结，到外部去拼。就好象当年共产党与国民党合作抗日一样，一定要取得决赛的胜利。每一个组织机构的设置，其实都是为了便于管理，通过科学管理来实现效能的最大化。在国内，有的企业确实存在权力分配原则及制度不够明确的现象；有的甚至连组织的管理权限都不清楚；有的则是具体管理的人不尽责，或者无法担负起责任；有的管理非常混乱。像这些企业，要想建立起管理伦理，显然是不可能的。但是，有些企业的管理基础其实并不差，规则也非常清晰，它主要是出于具体操作的人身上。有的人是不懂得伦理，有的人是为便宜行事，有的人是为满足个人某些不光明的私欲，他们对于这些现代企业里必须遵守的规则和伦理，往往都视而不见。后面这种情况，显然是不能够容忍的。其实，像企业这种组织，要改变管理伦理是非常容易的，它并不如改变一个国家那样困难。有些小的国家和地区，只要其领导人在领导和管理上很英明，其实也是很容易实现超越的。譬如中国的台湾、澳门、香港、深圳、杭州、苏州、东莞等城市，又如著名的华西村等，还有就是新加坡的变化，都在当地政府的管理下实现了超越。因此，我们对于某个具体企业的改革基本还是持乐观的态度，只要符合某些条件，要创造出一家在世界上都非常卓越的企业并不是一件难事。在我看来，一个企业能否建立良好的管理伦理，主要在于它的授权管理是否到位的问题。如果我们能够确保权力在组织中拥有足够的威信，那么企业的管理伦理必然能够建立起来，并且成为一个onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化中最有用的分子。一般情况下，我们由于某次授权出去之后，无法做到收放自如，难以将权力有效收回，形成权力使用的惯例，从而导致权力管理的失控。权力失控，必然导致企业领导间关系复杂，令更多的人无所适从，企业经营管理层威信就不能完全贯彻到底。国内企业的管理，经常陷入政治权谋和不清楚的利益纷争之中。因为授权不能授责，出现重大管理失误之后，还必须由企业最高负责人或部门负责人来担负责任。那么，作为企业最高负责人或部门第一负责人，我们在授权出去之后，还是要对某些重要而关键的事情进行监控，否则容易形成“尾大不掉”的情况。我认为，现代开明科学的管理和领导，是为了协助下属把工作做的更好，促进下属在职业生涯上的成功，从而实现企业与个人共同的目标，其前提是首先要确保企业目标的实现。作为领导，我们一定要确保组织的权威。譬如，不能随便给下属平台和职位，一定要有这个职位，并且他具备这个能力，才能考虑他的提升。在组织管理中，我们要坚持以下几个原则：组织机构必须精简，人员必须精干，流程必须便捷清晰，管理权限必须合理，利益分配机制要公平公正。考评一个主管是否称职，我们首先就要按照上面几个原则进行评估。一个主管是不是优秀，肯定就要考虑他的成本控制能力，部门为公司创造的价值和贡献，部门成员的团队作战能力，是否培养出替代自己的人才，是否能够为公司提供明星人才出来。总之，针对于国内企业的管理，我们不能为民主而民主，西方企业也没有全部采用集体决策的形式，更多的是一把手负责制。在职业经理人缺失以及使用机制尚不健全的情况下，为了确保决策的成功率，重大决策可以让高级领导层进行集体决议，但最终必须由第一把手来拍板，相关责任也主要由第一把手一肩挑起。如果主要骨干有保留意见，可做好会议备案，但只要在这个职位上，就必须服从于第一负责人的最终决策。组织中各层级的人员，都必须清楚自己的角色，并且遵从于组织运行规则。只有这样，我们才能真正建立起良性的组织伦理和科学运营原则。
